Problemet med resultatorientert kultur

Som ordtaket sier: "Det som blir målt blir gjort." Forretningsresultater, leveranser, kundetimer fakturert osv. – disse harde tiltakene er det som pleier å få mest oppmerksomhet innen organisasjonskulturer. Ironien i å fremheve disse harde tiltak eller oppmuntring til denne typen resultatorientert kultur, er at å gjøre det bidrar til en større generell mangel på ansvarlighet. La meg forklare hvorfor.

Når resultater er den overordnede drivkraften, blir de grunnlaget for hvordan ansattes innsats måles, vurderes og belønnes. Som leder i en resultatorientert organisasjon kommer jeg til hver samtale med tanke på resultater. Når jeg møter mine jevnaldrende, når jeg møter andre divisjoner, når jeg møter kunder, når jeg møter med mine direkterapporter, når jeg setter inn resultater, når jeg skriver e-poster – når jeg engasjerer meg – motiverer, ser, hører og føl alt gjennom en resultatorientert linse. Spesielt hvis jeg er ambisiøs, kommer resultatene først.

Resultatene er for bedrifter ... ikke mennesker

Det er helt normalt at bedrifter legger vekt på resultater – resultater er det som gjør pengene som holder en bedrift levedyktig og lønnsom! Saken er at den tilnærmingen ikke reflekterer hvordan folk er laget for å være mest produktive, mest innovative og mest villige til å yte skjønnsmessig innsats. Å fokusere primært på forretningsresultater fjerner den personlige forbindelsen og klarer ikke å utnytte kraften i den menneskelige innsatsen.

Det høres kanskje for ideelt ut å si at for å få den beste fordelen må vi se på menneskene som jobber i en bedrift som har mer enn bare et overfladisk forhold. Men dette er ikke bare et ideal. Det er heller ikke nytenkning. De som jobber med menneskelige ressurser, organisasjonsutvikling eller andre læringsgrener i organisasjonene deres vet dette allerede. De vet at hvis målet er å skape et menneske-positivt miljø, å utnytte menneskelig produksjon, innovasjon og vilje til å gå den ekstra milen på vegne av forretningsresultater, så er det å ta et relasjons-først-perspektiv langt mer effektivt enn en resultat først tilnærming. Problemet kommer i å overbevise noen ledere og ledere om at dette er tilfelle.

Ledere har muligheten til å velge

Nå, hva om jeg fortalte deg at hver leder faktisk tar et personlig valg om hvilken tilnærming de skal ta? Hver leder bestemmer sitt svar på spørsmålene: Hva er viktigere for meg? Hva mener jeg er sant når det gjelder å levere resultater for organisasjonen min? Dette valget stammer fra deres grunnleggende oppfatninger om menneskets natur som det gjør fra den resulterende organisasjonskulturen.

Det er mange ledere som føler at de ikke har den evnen til å velge, som føler at organisasjonene deres regelmessig kommuniserer til dem, eksplisitt og implisitt, at de må velge resultat først-tilnærmingen for ikke å skade selskapet eller til og med mister jobben. Du tenker kanskje til og med, Forhold høres først ut som en fin tilnærming, men hvis jeg ikke fokuserer på resultater, vil de erstatte meg med noen som vil! Eller du tenker kanskje, En leder kan oppnå resultater uansett, enten ved å fokusere på resultater eller relasjoner.

Bedre tilkoblinger gir bedre resultater

Dårlige resultater er ofte et resultat av brutte forbindelser; mellom avdelinger eller divisjoner, mellom lagkamerater, mellom individer. Det er mangelen på klar og gjensidig forståelse eller konflikter i tilnærming eller perspektiv mellom to personer og det faktum at det ikke blir adressert fordi hver føler at de "gjør sin del" eller leverer sitt individuelle resultat uten hensyn til de bredere sammenhengene. Ansvar for ytelse kommer fra ansvarlighet for relasjoner. Å administrere ytelse, spesielt å drive ansvarlighet, er et relasjons- og kulturdannende ferdighetssett, en evne til å bygge grunnlag. Du er personen som til slutt bestemmer hvordan du nærmer deg ansvarlighet og hva du holder folk ansvarlige for. Det er dine ansattes skjønnsinnsats som utgjør forskjellen, og det er det som gjør ansattes engasjement og relasjonsbygging så viktig. Hvis resultatene kommer først for deg, vil din evne til å få en skjønnsmessig innsats være begrenset fordi du vil ha overlatt det til individene du klarer å være selvmotiverte og selvinitierende. Du kan finne ut at du har blitt betinget til å styre på en resultatorientert måte, eller kanskje du går på tvers av resultat- og relasjonsdrevet. Uansett, det er kraft i å anerkjenne effektiviteten av relasjonsdrevet ansvarlighet i vår ledelsespraksis i motsetning til en resultatdrevet tilnærming.