Det beste leverandørkjedeselskapet du aldri har hørt om

Ferguson PLC, verdiøkende distributør av rørlegger- og varmeprodukter, kom med sine resultater for tredje kvartal 14. juni^th. I de ni månedene som slutter 30. april^th de genererte over 20 milliarder dollar i inntekter, vokste med 27 prosent og genererte tre kvart milliard i driftsresultat. Til tross for størrelsen er det få personer utenfor bransjen som har hørt om dem.

Etter inntektene deres ble Michael Jacobs gjort tilgjengelig for intervjuer. Mr. Jacobs er senior visepresident for forsyningskjede hos Ferguson. Selv om vi nominelt er en distributør, er «forsyningskjedestyring vår kjernekompetanse. Vi har bygget organisasjonen vår rundt dette.» Spesielt er Fergusons forsyningskjede bygget for hastighet og for å gi høye servicenivåer. "99.8 % av produkter på lager sendes samme virkedag fra våre DC-er; som er best i rasen for enhver bransje.» Ferguson bygget sin forsyningskjede rundt behovene til kundene deres som krever tilgang til et bredt utvalg av produkter, høye fyllingsgrader og leveringshastighet.

Ferguson Supply Chain

Ferguson har en stor og kompleks forsyningskjede. Ferguson leverer rørlegger- og varmeprodukter til 9 spesialkundegrupper – over en million kunder – i USA og Canada. De selger over en million produkter som varierer i størrelse fra veldig små kobberbeslag til 40 fots rør. Selskapet henter varer fra 34,000 30 leverandører av 22,000 nasjoner. 53 containere flytter årlig gjennom 5,300 havner. De opererer, både sin egen flåte og en dedikert flåte, som har 2 lastebiler. Disse lastebilene varierer i størrelse fra semitrucks til varebiler. Varene strømmer gjennom 14 importsentre, 66 strategisk plasserte distribusjonssentre i Nord-Amerika, 1,700 siste mil fraktknutepunkter og nesten XNUMX filialer.

Over hele USA har Ferguson 6.5 millioner kvadratmeter i 10 distribusjonssentre og 35 millioner kvadratmeter på tvers av filialnettverket. Det er det som muliggjør levering samme dag og neste dag til over 95 prosent av den amerikanske befolkningen.

Varer leveres til kunder på en rekke måter. Produkter kan selvfølgelig hentes i filialene. Men online bestilling støtter henting i butikk av allerede plukkede og pakkede produkter eller henting ved siden av. Produkter kan sendes til et arbeidssted eller et forretningssted. Leveranser kan på sin side sendes fra et distribusjonssenter eller slippes fra leverandøren. Selskapet tester sikre skap for lager på de viktigste nettstedene deres. Dette vil gi tilgang til produktene deres 24 timer i døgnet, syv dager i uken.

For å øke kompleksiteten i forsyningskjeden er at Ferguson er et oppkjøpsselskap. I regnskapsåret som omfattes av årsrapporten, har selskapet hatt syv oppkjøp og ett salg. Oppkjøpene ga hundrevis av millioner i inntekter.

Få mest mulig ut av mennesker

Å drive en utmerket forsyningskjede avhenger av hvordan folk rekrutteres og ledes, prosesser og teknologien som brukes. I årsrapporten der de rapporterer om sine nøkkelprestasjonsproblemer (KPIer), rapporterer de ikke bare om kjerneøkonomiske beregninger og NPS, de har også personmålinger. Deres assosierte engasjementundersøkelse lar Ferguson forstå sjåførens innvirkning på engasjementet på tvers av deres 31,000 XNUMX ansatte.

Undersøkelsen fokuserer på fire engasjementsspørsmål om påvirkning, stolthet, tilfredshet og engasjement. Medarbeidere må være enige i alle fire spørsmålene for å bli anerkjent som «forlovet». 56 % av de spurte ansatte var engasjert.

Selskapet gjør også interne klimaskårer for ansatte ved bedriften, filialene og lagrene. Det er en klimascore for hvert sted som ser på nivået av engasjement og tilfredshet til teamet på det stedet. Skal du ha engasjerte medarbeidere trenger du gode ledere. "Poeng har mye å gjøre med måten lederen håndterer problemer, veileder og leder operasjoner," forklarte Jacobs. "Det er en stor del av en leders ansvar." Lederens direkterapporter gir anonyme, nedenfra og opp-vurderinger av sine ledere. Disse poengsummene påvirker lederens egne vurderinger.

Hvis du vil ha engasjerte arbeidstakere, må sikkerhet være en prioritet. Selskapet registrerte 1.9 skader som førte til at en arbeider måtte søke legehjelp eller reise hjem for hver 200,000 10 arbeidstimer. Dette var en forbedring på XNUMX % fra året før. Selskapet har vist vedvarende forbedringer på denne beregningen. I følge Mr. Jacobs ble denne sikkerhetskulturen reflektert i måten de håndterte COVID på. Selskapet ble utpekt som en viktig virksomhet som måtte holde åpent. Selskapet jobbet hardt for å skape det riktige miljøet for å holde folkene deres trygge.

Trening er også helt klart viktig. Årsrapporten nevner en rekke ulike typer opplæring som tilbys av selskapet. Men Mr. Jacobs diskuterte opplæringen av et spesifikt korps av forsyningskjedeanalytikere. Selskapet bruker et nettverksdesignverktøy fra Coupa. Dette er et viktig analyseverktøy for å opprettholde en veldrevet forsyningskjede. Nettverksdesignprogramvare kan gi sofistikerte analyser av hvor beholdningen bør plasseres for å minimere kostnadene og samtidig forbedre tjenesten; hvor anlegg bør være for å oppnå de samme målene; viktig innsikt i fusjoner og oppkjøp; og en forståelse av hvor stor flåten bør være, hva slags kjøretøy som trengs, og hvor de bør baseres. Ferguson gjør 20 til 30 studier i året med dette verktøyet. En enkelt studie kan gi millioner i besparelser og samtidig opprettholde eller til og med forbedre servicenivået.

Det er imidlertid trening og en modenhetsmodell forbundet med å bruke dette sofistikerte verktøyet effektivt. Coupas modenhetsmodell er ganske detaljert. Den undersøker ferdighetene til menneskene i teamet, prosessen, teknologien og strategien knyttet til forsyningskjededesign. Ferguson jobber iherdig for å bevege seg oppover den modenhetskurven.

Nøkkelprosesser

Prosesser ligger til grunn for hvordan en bedrift fungerer. I mange tilfeller blir prosessen instansiert i applikasjoner som viser hvordan og hva arbeidere gjør. Prosess er et veldig stort tema, men to sett med prosesser er verdt å nevne mer detaljert er Fergusons prosesser for innkjøp og global handel.

Under COVID slet mange selskaper med å få forsyninger. "Ledetidene utvidet seg selv for innenlandske produsenter fordi de hentet råvarer fra utlandet. Ledetidene gikk fra 2 uker til 14 uker, forklarte Jacobs. Innkjøp er avgjørende for å kunne holde på lager med de viktigste produktene. Ferguson har en tendens til å samarbeide med større og mer sofistikerte produsenter og prøver å dele en seks måneders ordreprognose gjennom planleggingssystemer som er integrert med deres leverandørs systemer. Under Covid sa Ferguson til leverandørene deres, "hvis du bare kan produsere 40 % av bestillingene våre, er dette de 40 % vi vil ha. 20 % av våre lagerholdende enheter (distinkte produkter) driver 80 % av salget vårt,” forklarte Mr. Jacobs. «Vi ønsket å prioritere det som var viktig for kundene. Vi opprettholdt en fyllingsgrad på 97 % under COVID!»

Selskapet er også CTPAT-sertifisert på høyeste nivå. Customs Trade Partnership Against Terrorism (CTPAT) er et program fra US Customs and Border Protection (CBP) for å styrke internasjonale forsyningskjeder og forbedre USAs grensesikkerhet. Ved å holde seg på toppen av de globale handelsprosessene rundt denne sertifiseringen kan Ferguson flytte varer gjennom tollen raskere, med færre inspeksjoner, enn de som mangler denne sertifiseringen.

Ferguson investerer i rasens beste teknologi

Mr. Jacobs nevnte en velkjent industrianalytikerkonsulentgruppe som gir anbefalinger om hva slags forsyningskjedeprogramvare et selskap bør kjøpe. Han mener dette selskapet har en tendens til å anbefale integrerte løsninger som tilbys av de store bedriftsressursplanleggingsselskapene. Det er ikke den ruten Ferguson har gått. "Vi ser på de integrerte løsningene, men til syvende og sist ser vi etter best mulig produkt."

I tillegg til Coupa, nevnt ovenfor, jobber selskapet med Logility for behovsplanlegging og Infor Nexus for å gi forsyningskjedesynlighet til deres globale inngående forsyningskjede. I begge tilfeller undersøker de å bruke dataforskerteamet deres til å bruke maskinlæring for å forbedre prognosene og estimerte ankomsttider. Mr. Jacobs oppsummerte teknologistrategien deres ved å si "vi har oppgradert våre forsyningskjedesystemer i løpet av de siste 3 til 5 årene for å holde oss i forkant."

De bruker et eldre Koerber lagerstyringssystem, men systemet er effektivt, og de er ikke ute etter å oppgradere eller erstatte det. Koerber-løsningen brukes ikke bare til å administrere distribusjonssentrene, men også for å gi synlighet til varelageret på deres importsentre, rørgårder og mange av deres depoter.

De bruker en transportrutings- og planleggingsløsning fra en liten leverandør som Mr. Jacob anser som så strategisk at han ikke var villig til å navngi dem. Dette er en av nøkkelapplikasjonene integrert i deres e-handelsplattform som holder kundene oppdatert med ordredetaljene. Gjennom geolokaliseringsteknologi implementert på tvers av leveringsflåten, kan kundene finne den nøyaktige plasseringen til lastebilen som frakter bestillingen deres, og også vite nøyaktig hva som har blitt lastet på den lastebilen. Dette gjør at entreprenører kan planlegge for den kommende dagen.

I tillegg akselererte Fergusons omnikanal-funksjoner under Covid, men disse funksjonene er stort sett ikke automatiserte. De vil legge inn en distribuert ordrehåndteringsløsning fra en av de største leverandørene av den løsningen, men han er ikke villig til å snakke om leverandøren før etter at implementeringen er fullført.

Men det er deres investeringer i lagerautomatisering som er mest bemerkelsesverdige. Et distribusjonssenter på 450,000 16,000 kvadratmeter i Denver kom online i fjor. Dette systemet bruker 60 49,000 kvadratmeter vare-til-mann-robotikksystem for å automatisere plukking. 26,000 prosent av alle produktplukkinger for anlegget gjøres av dette systemet. Systemet rommer 50 XNUMX binger og XNUMX XNUMX produkter og bruker roboter til å kjøre disse produktbingene over et modulært rutenett og ut til en pakkestasjon. Systemet reduserer manuell håndtering av materialer med XNUMX prosent, noe som forbedrer plukknøyaktigheten, reduserer kostnader og reduserer skader. Et nytt anlegg i Phoenix, med samme automatisering, er i ferd med å komme på nett. De vil søke å bringe flere automatiserte varehus på nett i store byområder i årene som kommer.

konklusjonen

Ferguson bruker netto promoterscore (NPS) som deres kjernemål for kundeservicen. De skriver ut denne poengsummen i årsrapporten. Undersøkelsen spør, "hvor sannsynlig er det at du vil anbefale Ferguson til en venn eller en kollega?" Kunder svarer med en poengsum mellom 0 – forferdelig – og 10 eksepsjonelle. Tallet representerer de kundene som scoret dem ni eller ti minus de som scoret dem seks eller tapte. De hadde en poengsum på 52 – en respektabel poengsum. De var nede med 8 poeng fra 60 – en veldig, veldig god poengsum – i stor grad tror de på grunn av vanskelighetene med å sikre global forsyning og få dem gjennom havnene i tide. Disse forsyningskjedeproblemene var selvfølgelig ikke unike for Ferguson; de påvirket økonomien som helhet og nesten alle sektorer. Forsyningskjedenes evner og deres kultur er nøkkelen til deres ytelse på NPS. Og NPS i sin tur er korrelert med økonomiske resultater.

Jeg har aldri sett en distributør, forhandler eller produsent diskutere forsyningskjeden sin i en årsrapport i detalj som Ferguson gjorde. Supply chain management er helt klart i sentrum av Fergusons strategi og konkurransedifferensiering. Ferguson er kanskje det beste leverandørkjedeselskapet de fleste aldri har hørt om.