Detaljhandelsmerker har som mål å presse bredere marginer fra færre produkter

Det har gått 15 år siden forfatter og kulturprovokatør Malcolm Gladwell ga en nå kjent Ted Talk om hvordan det gikk til at supermarkeder har dusinvis av merker og smaker av et produkt så ukomplisert som tomatsaus. Fram til 1980-tallet var det to ledende merker (Prego og Ragú), som hver solgte en enkel formulering og oppskrift. I 2007 sa Gladwell at han hadde telt 36 forskjellige varianter av Ragú spaghetti saus - ost, hvitløk, lett, robusto, ekstra tykk, og så videre.

Denne strategien fra merkevarer, for å fange maksimal hylleplass ved en slik spredning, er i dag på full retrett ettersom selskaper i økende grad fokuserer på SKU (uttales "skjev")-rasjonalisering. SKUer (lagerholdingsenheter) er strekkodet informasjon om alle produkter som er unike for den spesifikke fargen, stilen og funksjonene til hver. Ved skanning gir SKU-er sanntidsdata om salg og inventar.

Pandemi- og forsyningskjedeproblemer har tvunget forbrukervendte selskaper til å revurdere kjøp og lagerføring av varer som er trege selgere, mindre lønnsomme og tar opp verdifull lager- og hylleplass.

SKU-rasjonalisering er ikke nytt. En analyse av to leverandørkjedeeksperter, som dukket opp i Harvard Business Review i 2006 fant ut at produktspredning har en tendens til å redusere fortjenestemarginene. Forskerne rapporterte at ved ett selskap de undersøkte, genererte de nederste 40 % av produktene deres mindre enn 3 % av inntektene, og de nederste 25 % var svært ulønnsomme. Hos et annet selskap, Clorox, falt 30 % av lagerholdeenhetene under salgsvolum og resultatmål. Etter at selskapet startet et program for å identifisere gjenstander, økte detaljsalget per SKU med mer enn 25 %.

I dag har strategien blitt utbredt og SKU-rasjonalisering viser seg ofte i de økonomiske rapportene til mange selskaper. En ledende bruker har vært HanesBrands, som begynte å trimme sitt produkttilbud i 2000. I en diskusjon med analytikere i februar i fjor rapporterte administrerende direktør Steve Bratspies at Hanes hadde redusert antallet SKU-er med mer enn 30 %. Hvilken effekt programmet har hatt på omsetning og fortjeneste er ikke klart, men i tre av de fire siste kvartalene rapporterte selskapet inntjening som oversteg analytikernes forventninger.

Hershey er en nyere bruker, og kunngjorde i april at pandemi-relaterte utfordringer overtalte den til å starte et SKU-rasjonaliseringsprogram som selskapet sa har "økt hylleplass samtidig som det har frigjort kapasitet og redusert kompleksitet." Hersheys finansdirektør Steve Voskuil sa til analytikere den gangen, "Vi har vært i stand til å få flere (hylle) fasader og selge flere kjerneprodukter."

SKU-spredning er en lagerstyring og et fortjenesteproblem, men kan også være en utfordring for kjøpere. Detaljhandelen var allerede overinventert før overfloden denne våren forårsaket av sent ankomne laster fra utlandet. Gå til et Home Depot eller Lowes på jakt etter en strømledning, og du vil finne et svimlende antall permutasjoner og design.

Med store boks-forhandlere som Walmart og Target som konkurrerer mer aggressivt med Amazon ved å åpne plattformene deres for tredjeparts selgere, har SKU-spredning i e-handel ennå ikke blitt sortert ut. I disse dager kan du finne mye av de samme varene tilgjengelig fra Amazon på deres nettsider til omtrent samme pris og mange ganger bedre. Juryen er ute på om dette overflødighetshornet av varer er en netto positiv eller negativ for faktisk å konvertere shoppere til kunder.

En ting er sikkert, hvis du eier inventaret på dette stadiet i spillet og du satser på hva du skal bære, må du ha rett. Lagerinvesteringer er mer risikofylte enn noen gang, og alle bærer en tung byrde av ukjent risiko. En nøkkelstrategi er å gjøre en SKU-rasjonalisering og ganske enkelt velge flere vinnere. Virker åpenbart. Utfordringen er hvilken det er, spesielt i dagens konstant dynamiske forbrukerdrevne miljø. Jeg tror kunden kan bidra til å gi litt innsikt i disse beslutningene. De må bare spørres.