Administrerende direktører sier at HR er sentralt for forretningssuksess: 5 kritiske skift

Dette er uten tvil den mest utfordrende tiden – noensinne – å være i HR. Det er også det aller beste. Med så mange forretningsspørsmål drevet av mennesker, talent og arbeidsstyrke, er tiden inne for HR å endelig ha en plass ved bordet.

Men til tross for det åpenbare kravet til HRs rolle for å skape og opprettholde en positiv og produktiv fremtid for arbeid, er det ikke automatisk. Fem skift vil bane vei for at HR kan ha strålende innvirkning og trives.

Den gode nyheten er at 89 % av administrerende direktører sier at HR bør ha en sentral rolle i virksomheten, ifølge nye data fra Accenture. Den dårlige nyheten er at bare 45 % av administrerende direktører sier at de skaper forutsetninger for at HR skal lede forretningsvekst med suksess.

Det er åpenbart rom for forbedring.

5 skift for HR Impact

Muligheten HR står overfor er betydelig.

#1 – Ikke bare ved bordet, innebygd i hele organisasjonen

HR-mantraet i flere tiår har fokusert på ønsket og nødvendigheten av å være ved bordet. Og dette gir perfekt mening. Evnen til å lede, påvirke, løse og støtte krever tross alt kunnskap om problemstillingene og kontakt med andre påvirkere.

Men enda mer må HR være integrert, integrert og sammenvevd med organisasjonen. Kunnskap om alle slags områder vil bidra til å informere helhetlig strategi. Og et sterkt nettverk av alle slags influencere vil hjelpe HR-profesjonelle å utvide sin innflytelse også.

Accenture-dataene fant at CHRO-ene med høyest resultater hadde fire ganger større sannsynlighet for å ha sterke relasjoner på tvers av organisasjonen og spesielt i C-suiten. Det var spesielt sannsynlig at de hadde gjensidig innflytelsesrike forhold til administrerende direktør og seniorledere for finans, teknologi og drift. I tillegg var det mer sannsynlig at de hadde sterke ferdigheter i ledelse generelt.

Sosial kapital refererer til ressursene, kunnskapen og evnen mennesker får gjennom relasjoner med andre. Det er den konstruktive nettingen og webbingen i og på tvers av organisasjonen bygget på kollegialitet, tillit og gjensidighet. Det er relasjonskanaler som gir mulighet for veiledning, læring, råd og anerkjennelse. Når enkeltpersoner og organisasjoner har sterk sosial kapital, bidrar det til positive følelser rundt arbeid samt større effektivitet.

Den største innflytelsen i en organisasjon kommer fra både å knytte og bygge bro over sosial kapital. HR-fagfolk er godt tjent med å utvikle relasjoner innen team og grupper (samlende sosial kapital), så vel som på tvers av team, som bygger bro over hele organisasjonen.

Tenk på de beste nettverkene som motorveier i stedet for grusveier. Grusveier representerer gangstien til ett eller to teammedlemmer som reiser innenfor og mellom team som lærer og bygger relasjoner. Men enda bedre er motorveier der mange HR-fagfolk er knyttet til hele organisasjonen både bredt og dypt – bygger bevissthet om problemer, bidrar som forretningspartnere, løser problemer og har en plass ved flere bord.

#2 – Ikke bare et fokus på mennesker, fokus på ytelse

HR-ansatte er kjent som menneskene. Dette gir en sterk merkevare og identitet som profesjon. Men det kan også være en forpliktelse blant bedriftsledere som mener folks problemer er myke.

Selvfølgelig har de siste årene vist at folk-relaterte problemer er alt annet enn ubetydelige. Når de beste utøverne forlater organisasjonen, når det er vanskelig å finne store talenter, når folk ikke kommer inn på kontoret til tross for lederedikter, når folk krever nye arbeidsmodeller eller når det er utfordrende å inspirere og motivere folk – hele virksomheten betaler Merk følgende. Eller det burde det.

HR-profesjonelle kan øke sin innflytelse ved å tydeliggjøre koblingene mellom mennesker og organisasjonens ytelse. Å starte med mennesker og gjøre de rette tingene for folk er best for forretningsresultater. Selv om forbindelsene kan virke åpenbare, kan investeringene i menneskerelaterte løsninger, teknologi og strategier kreve sterke forretningscases – som HR-profesjonelle er best posisjonert til å gjøre.

Accenture-dataene fant at de mest effektive CHRO-ene hadde større ferdigheter innen både finansiell og forretningssans – et klart nikk til behovet for å ha dyp kunnskap om virksomheten og investeringene som resulterer i størst avkastning.

I tillegg viser forskning sterke sammenhenger mellom lykke, engasjement, produktivitet og ytelse. I fremtidens arbeid vil målesystemer trenge å sette pris på koblingene mellom disse og deres gjensidige relasjoner med hverandre – og gjenkjenne og belønne mennesker deretter. HR kan lede ansvaret i organisasjoner som skifter fra å måle hvor mye og hvor mange til å måle bredere sett med mer meningsfulle resultater for mennesker og organisasjoner.

#3 – Ikke bare komfort med teknologi, utnytte teknologi

Administrerende direktører prioriterer teknologi og data. Deres nummer én og nummer fire (av fire) toppfokusområder for vekst i løpet av de neste tre årene er å forbedre ytelsen og produktiviteten gjennom data, teknologi og kunstig intelligens og forbedre selskapenes digitale kjerne. Disse var ifølge Accenture-studien.

I tillegg viste forskningen at når selskaper var i stand til å utnytte teknologi, data og mennesker, hadde de fordel av en topplinjeproduktivitetspremie på 11 %. Dette sammenlignes med bare en premie på 4 % når de utnyttet teknologi og data uten også å inkludere erfaringene til mennesker.

I økende grad overlapper kjernekompetansen til organisasjoner, og et godt eksempel er behovet for å forstå naturen til teknologi, data og mennesker – og hvordan disse samhandler. I økende grad må HR-fagfolk utvikle ikke bare en komfort med teknologi, men digital kompetanse og digital smidighet, ettersom teknologi dukker opp og skifter med lynets hastighet.

HR må omfavne og utnytte teknologi i avdelingen, men enda mer må HR forstå hvordan teknologien vil endre arten av arbeid, arbeidere og arbeidsplass. Teknologi vil drive nye måter å kommunisere, samarbeide og prestere på. Det vil gjøre noen jobber unødvendige, det vil skape andre jobber og det vil erstatte deler av andre. HR vil være avgjørende for å sikre at folks ferdigheter utvikler seg og at arbeidet deres fortsetter å ha mening.

Dataene forsterker behovet. De mest effektive HR-lederne har de beste teknologi- og dataferdighetene.

#4 – Ikke bare hybridarbeid, oppfyllende arbeid

Denne perioden vil være den viktigste gjenoppfinnelsen av arbeid i vår erfaring – basert på nye nivåer av bevissthet og global dialog om arbeidets natur. Diskusjonen har en tendens til å bli pakket inn i når, hvor og hvordan folk jobber, og hybrid er absolutt kommet for å bli. Ulike regioner, bransjer og arbeidsplasser vil ha en rekke hybridmodeller og alternativer, men fleksibilitet og valgmuligheter vil være kjennetegn på arbeidet fremover.

Men viktigere (og mer interessant) er dialogen om hvorfor folk jobber, hva de gjør, hvem de jobber med og hvem de jobber for. Dette er dialogen HR kan stå i spissen for.

Talentrevolusjonen (aka den store resignasjonen) er det beste beviset på at måten arbeidet skjedde på ikke fungerte for mange mennesker. Fremover er det en fantastisk mulighet til å vurdere (og revurdere) hvordan man kan sikre at arbeidet har formål og mening, hvordan man kan skape forutsetninger for tilknytning mellom kolleger og hvordan man kan fremme læring, tøyning og vekstmuligheter innenfor arbeidserfaringen. Kort sagt, HR har muligheten til å sikre at arbeidet er tilfredsstillende og inspirerende som en viktig del av livet, snarere enn noe å unngå. HR er unikt egnet for å sikre at denne dialogen holder seg i forkant av styrerom, C-suiter og alle nivåer i organisasjonen.

Dataene stemmer overens med denne muligheten. Administrerende direktører rapporterte at deres nummer to og tre viktigste fokusområder for å drive vekst i løpet av de neste tre årene er å få tilgang til og skape topptalent på tvers av organisasjonen og også drive forbindelse og samarbeid på tvers av organisasjonen. Og de best presterende HR-lederne har spesielt sterke ferdigheter innen strategisk talentutvikling.

#5 – Ikke bare sterk kultur, vedvarende kultur

Dessverre har fortellingen rundt kultur blitt negativ. Ettersom bedriftsledere krever at folk kommer tilbake til kontoret og identifiserer sterk kultur som årsak, hører folk kultur-snakk som kode for en opplevelse som gagner selskapet og dets bunnlinje, snarere enn ansatte.

HR-fagfolk har en mulighet til å sikre at kultur blir forstått for sin kraft i å skape forutsetninger ikke bare for organisatorisk suksess, men også for gode opplevelser for mennesker. Kultur kan være et positivt tyngdepunkt for mennesker som gir energi og felles formål. De mest konstruktive, produktive og lønnsomme kulturene kan skryte av inspirerende visjon og klar retning fra sterke ledere balansert med muligheter for mennesker til å delta og påvirke. De er preget av klare prosesser og systemer balansert med tilpasningsevne og smidighet i møte med endring.

HR er i en unik posisjon til å høre og se på tvers av organisasjonen og koble sammen punkter når det gjelder hvordan utfordringene i forsyningskjeden kan knyttes sammen med nye tilnærminger til ansettelse. Eller hvordan barrierene i markedet henger sammen med muligheter for utvikling eller karrierevekst blant ansatte. Dette omfattende synet kan aktivere og styrke både mennesker og kulturer. Og igjen, HR er posisjonert for å ha en overdimensjonert konstruktiv innvirkning.

Dataene antydet at de beste HR-lederne hadde en tilbøyelighet til systemtenkning – en evne til å se mønstre og sammenhenger og til å identifisere og løse problemer på tvers av organisasjoner.

Dette er tiden

Charles Dickens sitat er spesielt treffende: "Det var den beste av tider, det var den verste av tider." Den nære fortiden og den umiddelbare fremtiden kan være spesielt utfordrende for HR-fagfolk. Men dette er også fantastiske tider for muligheter. En CHRO ved et Fortune 200-selskap sa nylig i et webinar: "Hvis du er en HR-profesjonell og ikke er ved bordet i dag, vil du aldri bli det." Det er en fin tid for å møte tøffe utfordringer og lede organisasjonen til nye løsninger.

Dette er ikke enkle tider, men de vil være opphavet til kritiske endringer i hvordan organisasjoner skaper verdier og i betydningen av arbeid og opplevelsen til mennesker. Gode ​​tider, viktige tider.