4 viktige lederskapsleksjoner fra Southwest Airlines' ferienedbrytning

Ting gikk sørover for Southwest i løpet av desemberferien, da flyselskapet kansellerte mer enn 15,000 XNUMX flyreiser, og strandet tusenvis av reisende over hele landet.

Mens flykanselleringene opprinnelig ble utløst av en stor vinterstorm, vokste de eksponentielt ettersom de værrelaterte forstyrrelsene overveldet Southwests foreldede mannskapsplanleggingssystem.

Det var en forferdelig episode for et selskap som lenge har blitt holdt frem som en modell for andre, takket være sin unike bedriftskultur og sitt nådeløse fokus på kundeopplevelsen. Men det er flere viktige lærdommer som enhver bedrift bør lære av Southwests feriedebakel:

1. Store gjenopprettinger kan formørke stygge feil.

Selv de beste, mest velstyrte selskapene er ikke immune mot feil i kundeopplevelsen. Men det som gjør disse selskapene annerledes, er at de innser at de ikke trenger å resignere med å skape en misfornøyd kunde (eller, enda verre, en vokal merkevarekritiker) når feil oppstår.

Snarere forstår de at hvis de overkorrigerer på gjenopprettingen, har de en mulighet til å skape en mer lojal kunde etter utvinningen enn de hadde før du feilen. Det er et fenomen som har blitt studert så mye at det faktisk er laget et begrep for det – tjenesteparadoks. Det er en konsekvens av hvordan hjernen vår er kablet, fordi minnene vi bærer bort fra en opplevelse i stor grad er formet av toppene og dalene i møtet, sammen med det siste som skjer med oss ​​i samspillet.

Eksepsjonelle gjenopprettinger skaper en imponerende topp på slutten av en opplevelse — Det er den perfekte kombinasjonen av ingredienser for å lage minne, og det er grunnen til at en virkelig god bedring fullstendig kan overskygge negativiteten til den opprinnelige feilen. (For å se fenomenet i aksjon, sjekk ut denne videoen hvor jeg beskriver min personlige erfaring med Den beste tjenestegjenopprettingen ... noensinne!)

Juryen er fortsatt ute på om Southwests utvinning vil være god nok til å utnytte tjenesteparadokset. Flyselskapet har sagt at det vil refundere billettene til passasjerer som er berørt av kanselleringene, samt refundere dem for ekstra utgifter de har pådratt seg (måltider, hotellovernatting og bakketransport). I tillegg tilbyr Southwest berørte kunder 25,000 300 hyppige flygemil (verdt ca. $XNUMX for fremtidige reiser), uten utløps- eller blackout-datoer.

Minst en bransjeanalytiker som ble booket på et kansellert fly (The Points Guy's Zach Griff) har vært imponert over Southwests bedring så langt, og har lagt ut dette tweet berømmer selskapets svar. Det er nettopp den typen reaksjoner flyselskapet trenger for å fremkalle fra mange flere av sine berørte passasjerer.

Nøkkelen for enhver bedrift er imidlertid ganske enkelt dette: Se erfaringsfeil som en mulighet til å utvikle bemerkelsesverdige gjenopprettinger, fordi det er slik du gjør skuffede kunder til fornøyde.

2. Ikke sett likhetstegn mellom glamour og viktighet.

Til slutt var Southwests akilleshæl en programvare for planlegging av aldrende mannskaper som strakte seg under belastningen av så mange flykanselleringer.

Som kaptein Michael Santoro, visepresident i Southwest Airlines Pilots Association, fortalte CBS News: «Stormen var katalysatoren som startet hele denne hendelsen, men det store problemet er at vår planleggings-IT-infrastruktur er utdatert og ikke kan håndtere de massive kanselleringene som måtte skje den dagen da værhendelsen inntraff. Du får denne snøballeffekten der den ikke kan holde styr på hvor piloter er, flyvertinner og fly.»

Southwests pilot- og flyvertinneforeninger hevder begge at disse systemproblemene ikke var noen overraskelse for noen i selskapet. De hevder at flyselskapet, til tross for gjentatte oppfordringer fra fagforeningene, valgte å ikke foreta betydelige utbedringsinvesteringer i IT-infrastrukturen.

Southwest-sjef Robert Jordan ser nå ut til å anerkjenne det som en feil. I en juledagsmelding til ansatte, erkjente han behovet for å investere mer i modernisering av flyselskapets mannskapsplanleggingssystem.

Denne utfordringen er ikke unik for Southwest. Mange selskaper er bekledd med aldrende eldre systemer som er sultne på investeringer, holdt sammen med IT-ekvivalenten til gaffatape. Motvilje mot å investere i slike områder reflekterer en større ledelsesskjevhet, en som retter oppmerksomheten (og pengene) til mer «glamorøse» deler av en virksomhet – de delene som oppleves som mer synlige, mer spennende, mer stimulerende.

Faktisk er det disse typene "skinnende gjenstander" i bedriften som lettere tiltrekker seg investeringer: ombygginger av butikkbutikker, merkevareinitiativer, avanserte teknologiprosjekter, distribusjonsutvidelser, fusjoner og oppkjøp. Tilbake i støvet er finansiering for tilsynelatende mindre "sexy" bestrebelser, det være seg i oppfyllelsesoperasjoner, generell logistikk eller interne systemer og IT-infrastruktur.

Det er ikke det at de glamorøse, buzzworthy prosjektene ikke er verdifulle, men de må balanseres sammen med investeringer i mer "kjedelige" (men ikke mindre viktige) bestrebelser. Ofte – som Southwest oppdaget med sin mannskapsplanleggingsprogramvare – er det i de minst glamorøse delene av en virksomhet der det sterkeste operasjonelle grunnlaget må legges.

Hvis de essensielle girene til bedriftsmaskineriet ikke er godt oljet, så planter du frøene for fremtidig underytelse, om ikke direkte feil. Styr investeringspengene dine deretter.

3. Å lytte til ansatte er like viktig som å lytte til kundene.

Ifølge Washington Post, Southwests fagforeninger hadde advart flyselskapet i årevis om at dets utdaterte systemer var et kritisk sårbarhetspunkt. Disse advarslene ble imidlertid tilsynelatende ignorert, da ledere nektet å foreta IT-investeringene som kreves for å løse denne sårbarheten. Nylige hendelser har tvunget deres hånd, men ikke uten at det først har forårsaket mye smerte hos kundene.

Det er uvesentlig om ledere i Southwest enten aldri hørte disse ansattes bekymringer eller valgte å ignorere dem. Leksjonen er den samme, uansett: Ledere må lytte til sine ansatte i frontlinjen og se på denne valgkretsen som en nøkkelkilde til intelligens for å forme fremtidige forretningsbeslutninger og investeringstildelinger.

En bedrifts frontlinjemedarbeidere er uten tvil mest kunnskapsrike om hindringene som står i veien for å levere en konsekvent god kundeopplevelse. (I tilfellet Southwest kom det i form av at piloter og flyvertinner slo alarm over de foreldede planleggingssystemene for mannskaper.) Men altfor ofte faller ideene og bekymringene frivillig fra menige ansatte for døve ører.

Voice-of-the-Customer-programmer er på topp i organisasjoner som prøver å fremme kundesentrert, men de representerer en ufullstendig løsning. De Ansattes stemme er like viktig å fange – og handle på.

I noen organisasjoner vil ansatte ikke være sjenerte for å komme med forslagene sine. I andre kan kulturelle normer avskrekke ansatte fra å si ifra (av frykt for gjengjeldelse), og i disse miljøene er det derfor viktig at ledere proaktivt og synlig åpner tilbakemeldingen til ansatte.

Selv om ansatte kanskje ikke får det siste ordet, er det viktige at deres innspill blir aktivt bedt om, gjennomtenkt, kombinert med andre etterretningskilder og til slutt brukes til å drive beslutningstaking i ledelsen.

4. Brand equity kan bidra til å begrense skaden fra erfaringssvikt.

Mye har blitt skrevet om Southwests ferieproblemer, med ganske mange kundeopplevelseseksperter og ledelsesguruer som erklærte hvor vanskelig det vil være for Southwest å gjenvinne sin tidligere prakt. Go-to-plattituden er alltid en variasjon av "det tar et helt liv å bygge et rykte og et øyeblikk å ødelegge det."

Men virkeligheten er mer nyansert enn som så.

Ja, Southwest hadde en forferdelig, fryktelig, ingen god, veldig dårlig uke. Og uten tvil, det kommer til å koste dem både fra et økonomisk og omdømmemessig perspektiv. Men for å forstå hvor arrgivende debakelen kan være for Southwest-merket, krever det litt kontekst.

La oss huske at dette er et flyselskap som har oppnådd enten #1 eller #2 plass i JD Powers North America Airline Satisfaction Study for elleve år på rad. (I 2022 var Southwest det topprangerte flyselskapet i Economy/Basic Economy-segmentet, basert på JD Powers passasjerundersøkelser.)

Det betyr at Southwest har bygget opp et stort reservoar av kundegodvilje – eller, for å si det i markedsføringsspråk, har de en imponerende merkevarekapital. Mange mennesker har et godt inntrykk av Southwest, og flyselskapet har mer enn sin andel av vokale, lidenskapelige merkevareforkjempere.

Denne konteksten er viktig, gitt psykologien om hvordan merkeoppfatninger dannes og opprettholdes – delvis gjennom vår (ubevisste) avhengighet av "bekreftelsesskjevheten." Den kognitive skjevheten fører til at vi tolker verden rundt oss på en måte som bekrefter vår eksisterende tro. Vi legger mer vekt på datapunkter som stemmer overens med disse oppfatningene, samtidig som vi overser de som motsier dem.

På forretningsarenaen betyr dette at glade, livslange kunder vil kutte deg litt når problemer oppstår. De vil være mer tilgivende, mer villige til å se på et problem som en isolert feil. (Bemerkelsesverdig kutter skjevheten begge veier - det gjør det også vanskeligere for selskaper med dårlig rykte å raskt snu negativ kundesentiment.)

Det er av denne grunn at Southwest har en noe klarere vei fremover sammenlignet med lavere rangerte og mindre elskede flyselskaper, som Spirit, som også har opplevd betydelige tjenesteforstyrrelser i den siste tiden. Når et selskap som Spirit skuffer, tenker folk: "Å, der går de igjen!" Vår bekreftelsesskjevhet rammer en Spirit-feil som nok et bekreftende datapunkt for flyselskapets dårlige rykte. Men når den mye høyere rangerte Southwest har et lignende feiltrinn, er det mer sannsynlig at det blir sett på av forbrukere som en anomali snarere enn et merkevaredefinerende øyeblikk.

For å være tydelig, kjære bedrifter er ikke immune mot merkevareskaden som kan utløses av høyprofilerte kundeopplevelsessvikt. (Hvis Southwest har gjentatte episoder med massekanselleringer, som kan sammenlignes med det som skjedde i slutten av desember, det vil flytte nålen på forbrukernes oppfatninger.) Men sterk merkevarekapital – skapt ikke gjennom smart markedsføring, men gjennom konsekvent gode kundeopplevelser – gir nyttig rustning for å tåle slike stormer.

Nøye studert i flere tiår av både akademikere og bedriftsledere, har Southwest lært oss mye gjennom årene om hvordan vi kan skape særegne opplevelser som gjør kunder og ansatte til livslange fans. Selv om det kanskje ikke er plattformen flyselskapet hadde håpet på, tilbyr de siste kampene enda et verdifullt sett med lærdommer for enhver bedrift som streber etter storhet.

Jon Picoult er forfatteren av FRA IMPONERET TIL BASSET: 12 prinsipper for å gjøre kunder og ansatte til livslange fans. Registrer deg for hans månedlige e-nyhetsbrev om kundeopplevelse og lederskap her..