Du er den yngste i rommet

Utfordringen – å lede et team når du er yngre enn alle eller de fleste av dem – kan virke overveldende. Men det trenger ikke være det.

Du kom til dette punktet – og har denne muligheten – fordi du har tjent den. Dine prestasjoner og prestasjoner blir anerkjent: du får tilleggsansvar av din veileder/bedriften på grunn av kompetansen og ferdighetene du demonstrerte.

Det er en forventning om at du kan gjøre jobben. Og du kan, men situasjonen kan være vanskelig.

Virkeligheten

Først av alt, forstå at du ikke er alene.

· I 2020, Harris Interactive utført en studie for CareerBuilder.com og fastslått at nesten fire av ti amerikanske arbeidere hadde en yngre sjef.

· Av disse arbeiderne rapporterte 22 prosent til noen noen år yngre, mens 16 prosent hadde en sjef som var 10 år eller mer yngre.

Denne utviklingen fortsetter og prosentene øker. I følge Society for Human Resource Management er det for tiden flere millennials ansatt enn andre generasjoner. Dessuten, sier SHRM, vil denne trenden sannsynligvis fortsette fordi mange eldre arbeidere utsetter pensjonering og "sjansene er at førstnevnte i økende grad vil overvåke sistnevnte."

Administrer utfordringen

Det er ingen mangel på råd tilgjengelig om hvordan du kan styre et team som er eldre enn du er. Anbefalingene inkluderer variasjoner om emner som å være ydmyk; gjør det klart at du ikke anser denne stillingen som et springbrett; unngå selvironisk humor; være selvbevisst; ta i bruk en makrovisning og ikke gå fast i detaljer.

Alle disse er nyttige og bør brukes. Utover dem er det imidlertid syv spesifikke trinn uten hvilke suksess kommer til å være ekstremt vanskelig.

· Sjekk Imposter Syndrome ved døren

Til tross for din suksess til dags dato, er det en god sjanse for at du har å gjøre med en viss grad av "bedragersyndrom" ... den vedvarende følelsen av at du på en eller annen måte ikke "fortjener" dine egne hardt opptjente prestasjoner.

Avskjær den tanken. Ikke tro på disse internaliserte, kritiske, selvtvilende stemmene.

Tro i stedet på menneskene som anerkjenner din verdi. Du har fått kampanjen din. Du ville ikke ha mottatt det hvis beslutningstakerne ikke trodde du ville lykkes. Ta det for pålydende.

· Ta med din egen stil og tilnærming

Du trenger ikke å etterligne personen du erstatter. Og du trenger ikke bevisst være det motsatte heller.

Men du trenger å vite og omfavne hvem du er og din ledelsesstil. Og da må du være konsekvent og autentisk.

Gå inn i lederjobben din med en plan for hva dine prioriteringer er og hvordan du planlegger å lede teamet ditt. Og vær tro mot "deg"-delen av planen din: måten du samhandler med teammedlemmer på; måten du kommuniserer på; måten du vurderer suksess eller fiasko osv.

Ikke vær redd for å justere den mens du går fremover; du kan fortsatt være autentisk og endre ting etter behov. Bare vær åpen og fortell hvorfor.

· Tillit går begge veier

Du må tjene teamets tillit. Det kan ta lengre tid enn du ønsker.

Du kan akselerere ting ved din tilnærming. Først demonstrer tydelig hvordan du stole på hver av dem.

o Unngå mikrostyring. Deleger prosjekter eller initiativer, inkludert de som er meningsfulle for avdelingen.

o Tilby teammedlemmer muligheten for selvevaluering og endret målsetting. Ikke vent til den årlige evalueringsperioden for å gjøre dette.

o Ikke gjør forpliktelser du ikke kan holde. Å ikke følge opp forpliktelser vil i betydelig grad skade tilliten.

· Deres suksess er din suksess

Du har sannsynligvis en veldig spesifikk idé om hva som vil definere suksess for deg og din innsats. Ja, listen din kan være unik, men "deres-suksess-er-din-suksess" bør være nær toppen for hver nye manager.

"Å investere tid og energi i å utvikle verktøy som karriereveier som oppmuntrer til intern vekst er en måte å støtte talentfulle ansatte på," skriver Mikaela Kiner, administrerende direktør i Reverb.

Gi dem verktøyene de trenger. Deres prestasjoner vil understreke din vellykkede lederperiode.

· Administrer ved å lytte så vel som å snakke

Motstå instinktet ditt for å søke godkjenning fra teamet ditt. Det du virkelig ønsker er tilbakemelding.

Du har eldre direkterapportører som har noe å dele: erfaring. Egentlig er det relevant erfaring. De har vært i avdelingen eller på teamet en stund, og de bringer innsikt som kan informere om hvordan du tenker fremover og tar beslutninger.

Du vil høre hva de har å si, og de vil bli hørt … og verdsatt.

Dessuten vil du at de beste av dem skal være ambassadørene dine – på laget og på tvers av selskapet.

"Dette er tilhengerne som kommer til å bli dine tidlige brukere, dine cheerleaders," sier Tracey C. Jones, en karriere- og lederrådgiver. – Ofte har de vært i selskapet en stund og blir stolte av kollegene sine.

«De skal hjelpe deg. De kommer til å gå ned til de andre ansatte og si: "Hei, hør, vi må gjøre dette, og her er grunnen."

Når du stiller spørsmål, still reelle spørsmål og reelle oppfølgingsspørsmål. Og hør - virkelig hør - til svarene.

Å, og selv om du vet svaret, ikke la på. Be om råd fra dem.

Ikke vær redd for å be dem om hjelp.

· Få deres respekt

Du går inn i din nye stilling med forventning om at ditt hardt opptjente rykte vil følge deg.

Ikke stol på det: Sjansen er stor for at noen teammedlemmer vil anta at du ikke er kvalifisert eller ikke helt klar.

Du må tjene deres respekt. Akkurat som du gjorde med dine veiledere frem til dette punktet. Fortsett å gjøre det som fikk deg til dette punktet og...

o Fokuser på teambygging og allianser

o Fortsett å lage gjennomtenkte og meningsfulle meldinger

o Vis empati og vær hjelpsom

Viktigst av alt, løs problemer og reduser friksjon gjennom tilbakemelding og lytting (se ovenfor). Finn ut hva som gjør jobbene deres vanskelige og arbeid for å eliminere eller redusere disse tingene. Da vil de se deg som en verdiskapende.

Det er reell kraft i å bygge allianser og team: Ved å jobbe sammen oppnår du mer. Ikke forlat den praksisen nå.

Å være "utradisjonell" trenger ikke å holde deg tilbake. Faktisk kan det være en fordel. De hardt vunnede leksjonene du lærer mens du møter livets utfordringer? Hvis du utnytter dem riktig, blir de ditt hemmelige våpen.

· Ta en risiko

Oftere enn ikke blir suksess innledet av risiko – frimodigheten ved å si hva du vil, sårbarheten ved å be om det du trenger for å komme dit, og frekkheten til å presse inn når du har en sjanse.

Fortsett: Gjør deg selv sårbar.

"Ikke vær redd for å være sårbar og forhold deg til teamet ditt under utfordringsprosjekter eller samtaler," skriver Jodi Glickman fra Great on the Job i Harvard Business Review. «Du forventes ikke å gå på dag én og være en ekspert. Du forventes imidlertid å være 100 % ærlig – om utfordringene teamet ditt står overfor, strategiene du vurderer, og din vilje til å lytte og lære av de rundt deg.»

Ikke tenk på hvordan du kan få deg til å se bra ut; tenke på hvordan du kan gjøre alles jobb enklere. Arbeid med mennesker ved å hjelpe dem. Gjør det slik at de etter 90 dager lurer på hvordan de noen gang klarte seg uten deg.