Fri til midlifere tilbake på jobb? På tide å tilpasse seg 3. kvartal

Bedrifter streber etter å ansette, eldre arbeidere fortsetter å pensjonere seg. I USA beklager Fed-formann Jerome Powell 3.5 million mennesker mangler fra arbeidsstyrken sammenlignet med pre-pandemiske trender, mange av dem over 50. I Storbritannia, et House of Lords rapporterer har krav på 'Hvor har alle arbeiderne blitt av?' beklager de 630,000 XNUMX nylig inaktive menneskene i landet, et flertall på grunn av førtidspensjonering. Hvorfor de dro er varmt diskutert og ganske mangfoldig. Så hva skal til for å lokke dem tilbake til jobb? For det første en bedre forståelse av mennesker i deres 3. kvartal – de stadig mer aktive 25 årene etter 50. For det andre et skifte i bedriftskulturer og praksis. Hva kjønnsskiftet var til de siste to tiårene, vil aldersskiftet være til de neste to. Er din bedrift klar?

Storbritannias statsminister Rishi Sunak ønsker å få Storbritannias 50+ befolkning til å motstå tidlig pensjonering og styrke den post-pandemiske økonomien ved å gå tilbake til jobb. Han planlegger å tilby dem en Midlife MOT (britisk for en årlig bilsjekk), et program som først ble lansert av forsikringsselskapet AVIVA. Det inviterer folk til å tenke og planlegge for den andre halvdelen av forlengelsen av livet. (Full avsløring, jeg kjører en lignende program selv, har nettopp returnert fra Harvards årelange versjon av det samme, den Avansert lederskapsinitiativ, og jeg forsker på andre Midlife Transition programmer rundt om i verden).

Individer: Planlegg og tempo det nye 3^rd Fjerdedel

Vil det å få folk til å tenke dypere over sin rikdom, verdi og livsverk stimulere dem tilbake til lønnet arbeid? I Storbritannia, 60 % av de som dro jobbene deres siden 2020 vurderer å returnere. De fleste er profesjonelle over 50 år som har gått av med førtidspensjonering. De er en avgjørende og svært erfaren del av den nasjonale arbeidsstyrken. Å få enkeltpersoner til å revurdere arbeid og engasjement i en tid med lang levetid (samt kostnader i en tid med inflasjon) er både presserende og viktig.

Vi har få rollemodeller for hvordan vi kan eldes og engasjere oss på tvers av våre lengre livs-, helse- og arbeidslengder. De fleste av oss er altfor, og ofte ubevisst, påvirket av hva foreldregenerasjonen gjorde, selv om dette kanskje har liten relevans for vår egen fremtid. Hvordan omkobler du forventninger og inviterer folk til å integrere den nye virkeligheten med mye lengre liv? Pensjon, for mange, mister glansen etter en kort håndfull år. Det samme gjør relevans og selvtillit.

Fra å ha forsket på, undervist og coachet hundrevis av midlifes, motivasjonene og forventningene til modne voksne i deres 3^rd Kvarter (alder 50–75) er vesentlig annerledes enn de i deres 2^nd Quarters (alder 25-49). Ledelsesguru Peter Drucker spådde denne differensierende splittelsen mellom over og under 50 år for over to tiår siden. Etter hvert som andelen mennesker i den første gruppen vokser i aldrende samfunn, er presset på å begynne å forstå hva disse forskjellene er, hvordan de påvirker arbeidsplassen og hvordan man tilpasser seg for å håndtere endringen – og generasjonsbalansen mellom disse to gruppene. Og der de passer inn i vår forlengelse, 4-kvarts liv.

• I 2. kvartal, de fleste er fokusert på å bygge inntekter, egoer og familier. De har en tendens til å fokusere på arbeid, penger og avansement. For å bevise seg i de sosiale, kulturelle og foreldrelige avtrykkene de har fått i seg og overleve, lykkes, kanskje til og med trives i verden.
• I 3. kvartal, noe av dette presset avtar etter hvert som familiereir begynner å tømmes, boliglån betales ned, arbeid blir mindre sentralt for identitet og arbeidsgivere mindre lojale mot sine aldrende ansatte. Personalisering og privatisering av pensjoner i Storbritannia, og sunnere verdivurderinger på aksjemarkedet i USA førte folk til å pensjonere seg under pandemien. Arbeidet må tilby ulike insentiver – for eksempel fleksibilitet, formål og fellesskap.

Selskaper: Administrer forskjellen mellom Q2 og Q3

For de fleste selskaper er aldring og lang levetid ennå på radaren, og karrierer administreres med et fokus nesten helt begrenset til Q2. Individuell suksess er ofte definert som en utvidelse av Q2-karrierer og arbeidsmønstre så sent som mulig, og ignorerer flittig den økende virkeligheten og betydningen av Q3.

Den andre, essensielle variabelen i retur-til-arbeid-ligningen som regjeringer håper på, er å få selskaper til å tilpasse seg konsekvensene av lang levetid. Dette krever robuste strategier for lang levetid som integrerer forskjellen mellom mennesker i Q2 og Q3 – som kunder og som ansatte. Begge gruppene vil se etter endringer i tone og tilnærming, en som begynner å integrere tre ting: aldersinkludering, universell utforming og en forståelse av Q3s skiftende prioriteringer.

Kunder 50+ ønsker ikke å bli markedsført til som en egen kategori. De er lei av reklamevisjoner om gråhårede pensjonister på cruise med solnedgang skapt av 30-åringer. I stedet ønsker de at universell utforming, tilpasset alle aldre og evner, skal integreres i alle produkter, tjenester og markedsføringen som følger med. Se når bedrifter begynner å omplassere sin markedsføring og produktutvikling. Før denne fasen vil mange bedrifter begynne med å fokusere mer eksplisitt på det aldrende segmentet:

• Se for eksempel The Body Shop kampanje mot "anti-aldring" slagord som et tegn på hvor vinden blåser. De rebrander sitt bestselgende 'Drops of Youth'-serum og kaller det 'Edelweiss' i stedet, og knytter det til en robust og spenstig plante som vokser i Alpene. Dette presenteres som en del av selskapets "å bevege seg bort fra skadelig merkevarebygging som fremmer 'anti-aldring'."
• Caddis Eye Appliances er på et aktivistoppdrag «forkledd som lesebriller». Grunnleggeren, Tim Parr, er i gang med anti-aldring. Selskapets nettsted kunngjør det tydelig: «vi er her for å kalle ut hele fontenen av ungdomsillusjoner, bransjer som tjener på frykten for å bli eldre og konseptet om å "aldres grasiøst." Bli eldre. Kom over det. Se ting."

Ansatte 50+ vil være på utkikk etter lignende justeringer i hvordan bedrifter administrerer sine egne staber. En bevisst avvisning av alderistiske systemer og politikk, den fortsatte investeringen og utviklingen i karrierer for personer 50+, og fleksibilitet i når og hvor folk jobber. Bedrifter som har lykkes med kjønnsbalansert og imøtekommet behovene til kvinner og foreldre har et konkurransefortrinn når det gjelder å tilpasse seg levetidsbølgen, siden mange av problemene er like og krever sammenlignbare justeringer.

Presset for å tilpasse seg øker i takt med den stadig økende andelen eldre arbeidstakere i arbeidsstyrken. An forbløffende 42% av den nåværende arbeidsstyrken i Storbritannia er over 50, med spådommer om at dette vil øke til 47 % innen 2030. Det er omtrent en tredjedel i USA. Noen eksempler på hvordan selskaper justerer seg:

• Unilever introdusert Du jobber, en intern arbeidsordning for konserter som tilbyr ansettelses- og pensjonssikkerhet samtidig som arbeidet flekseres inn i prosjektstørrelser. Inkludert tilbudt til arbeidere i alle aldre, er det spesielt attraktivt for de unge, de eldre og foreldrene. Etter en vellykket første prøveversjon i Storbritannia, rulles den ut internasjonalt.
• CVS Helse, en nasjonal kjede av apotek i USA, lanserte sin Talent er tidløst program "for å utforske nye strategier for å tiltrekke og beholde den raskt voksende gruppen av dyktige modne arbeidere." Lena Barkley, i en alder av 70, styrer en del av denne innsatsen. "En grunnsetning i vår strategi for tiltrekning, ansettelse og oppbevaring," hun sier, "fokuserer på den rike erfaringen og ferdighetene som modne arbeidere ofte tilbyr."
• Fuller, Smith & Turner, en premium pub- og hotellvirksomhet i Storbritannia, startet en fokusert rekrutteringskampanje før en talentspent feriesesong. Ved å erkjenne at bare 10 % av deres ansatte var over 50+, godt under deres andel av den nasjonale arbeidsstyrken, rettet selskapet seg spesielt mot eldre mennesker, med et tilbud om fleksible skiftlengder og timer.

Storbritannia Nasjonal karriereservice, Som AARP i USA, oppmuntrer arbeidsgivere til å omfavne endringen og se fordelene – både for enkeltpersoner og organisasjoner – ved å muliggjøre ansettelse i tredje kvartal.

Som kjønnsekspert minner dette meg veldig om diskusjoner fra århundreskiftet om å øke sysselsettingen og progresjonen til kvinner og svare på deres behov og livssykluser. Kvinner lærte bedrifter mye om problemstillinger som vil være svært relevante for å tilpasse seg talenter og kunder i Q3: fra gjensidig veiledning og fleksibilitet til kommunikasjonsstiler og ulike karrierer og livssykluser.

Når selskaper begynner å se etter å bygge generasjonsbalanse, vil de kanskje se tilbake på hvordan (og om) de kjønnsbalanserte. Vi vet hvordan vi gjør dette. Vi trenger bare å gjøre det igjen, (b)eldre.