Digitalt generert bilde av abstrakte vridd strippet grønne og gule former som viser evolusjon og ... [+]
getty
EYs ledelse nylig grønt tent en stor omstrukturering som avsluttet måneder med opphetet spekulasjon. Planen har to hovedpunkter: (1) EYs revisjons- og rådgivningsvirksomhet vil splittes; og (2) rådgivningsvirksomheten vil erstatte sin partnerskapsmodell med en børsnotert selskapsstruktur.
Restruktureringen presenterer en unik mulighet for EY Law å utvide omfanget og betydningen av "juridiske tjenester, " gjenoppfinne hvordan de leveres, utvide utvalget av juridiske karrierer for lisensierte advokater og allierte advokater, og trekke ut større verdi fra den juridiske funksjonen ved å samkjøre og integrere den med virksomheten. EY har potensial til å endre lovlig leveringsparadigme ved å tilby tverrfaglig, vertikalt integrert virksomhet, teknologi, og juridiske løsninger. Dette vil komme kundene så vel som det bredere næringslivet til gode. Det vil også tilby nye karrieremuligheter for lisensierte advokater, allierte fagfolk og paraprofesjonelle.
Cornelius Grossmann, EY Global Law Leader, delte: "Overgangen bort fra partnerskapsmodellen og fjerningen av restriksjoner på revisjonsavhengighet er grunnleggende for vår visjon om å skape verdens ledende leverandør av juridiske tjenester." Muligheten til å oppnå denne dristige visjonen er reell, men det er også en rekke utfordringer. Denne artikkelen vil undersøke begge.
EYs strukturelle overgang åpner for flere muligheter
Den todelte strukturelle overgangen vil åpne opp for flere muligheter for EY Law og rådgivningsvirksomheten den er en del av. Utskillelse fra revisjonsvirksomheten vil fjerne uavhengighetsbegrensninger som har hindret den i å utføre juridisk arbeid for revisjonsklienter. Dette utvider EY-lovens marked med omtrent 20 %, dets andel av Global 2000-revisjoner. Et betydelig utvidet marked vil rettferdiggjøre større investeringer for å skalere eksisterende tjenester raskere og utvikle nye tilbud som er nyttige for kundene. Uavhengighet fra revisjonsbegrensninger vil også redusere den betydelige administrative byrden på EY og noen ganger dets kunder.
Spin-offen vil også tillate EY Law å utvikle relasjoner med revisjonsklienter. Dette vil åpne opp for partneravtaler som produserer nye produkter og tjenester som er nyttige for kundene. For eksempel kan EY Law snart engasjere seg med flere ledende teknologiselskaper den reviderer. Listen inkluderer Google
Synergi mellom den juridiske og den tekniske sfæren på dette globale elitenivået er en naturlig markedsprogresjon. Det vil bidra til å eliminere anakronistiske barrierer som skiller de to næringene. Tilknytningen deres vil være til nytte for kunder og utvide parametrene for eksisterende juridiske karrierer som fremmer engasjement i samarbeid på tvers av bransje. Det vil akselerere lovovergang fra en advokatsentrisk vertikal til flerfaglig horisontal funksjon. Dette vil være til fordel for næringslivet, arbeidsstyrken og samfunnet.
Jus, teknologi og næringsliv har blitt de tre nøkkelkomponentene i lovlig levering. Fusjon har så langt vært i stor grad ad hoc, mangler skala, integrasjon og et felles mål. EY Law er posisjonert for å kombinere disse tre leveringskomponentene i stor skala. Partnerskap med andre bransjer vil akselerere EY Laws interne integrasjon med andre rådgivende forretningstjenester – IT, dataanalyse, risikostyring, prosess- og prosjektledelse, for å nevne noen. Det vil også gi kundene en helhetlig, tverrfaglig, integrert datastøttet, prosessdrevet løsning på komplekse forretningsutfordringer. Om dette er kategorisert "juridiske tjenester” eller noe annet, det er et gigantisk skritt fremover for kunder.
EY Laws evne til å integreres med den bredere rådgivningsvirksomheten – og omvendt – er sentral for å nå sin visjon. Det samme integrering gjelder kunder og arbeidsstokken. Bindevevet som binder dem er delt formål. En kundesentrert, tverrfaglig, samarbeidende, teamorientert leveringsevne ville sette en ny standard for den juridiske bransjen. Det ville heve den juridiske funksjonens innvirkning på virksomheten ved å trekke ut dets latente potensial for proaktivt å identifisere, dempe og slukke risiko samt å samarbeide om verdiskaping.
EY lover strukturell omstart gir en mulighet til å skape en flatere, smidigere, kundesentrert, datastøttet, kapitalisert, samarbeidende, integrert og merittbasert organisasjon enn partnerskapsmodellen den vil erstatte. Den vil ha tilgang til institusjonell kapital å finansiere langsiktige investeringer i teknologi, prosessforbedring, nye tjenester, samarbeidsprosjekter, oppkjøp (inkludert advokatfirmaer der reguleringer tillatt), og talent.
Dette står i kontrast til partnerskapsmodellen der beslutningstaking er treg og ofte drevet av hvor nær en partner er pensjonisttilværelsen. Motstand mot langsiktige investeringer er likeledes knyttet til fraværet av en gjenværende økonomisk interesse i virksomheten. Dette fremmer stas, en kortsiktig horisont, og motvirker kreativitet og innovasjon.
EY Laws selskapsstruktur vil gjøre det mulig å belønne et bredere segment av arbeidsstyrken med egenkapitalbasert kompensasjon, noe den planlegger å gjøre. Dette vil fremme lojalitet, oppbevaring og samarbeid. Andre gjenværende fordeler med egenkapital inkluderer: teamarbeid, en eierandel i bedriftens langsiktige suksess, potensialet for formueakkumulering og en klarere følelse av hensikt. Større eierinteresser vil også bidra til å eliminere lover hierarkisk kultur av partnere og medarbeidere, advokater og «ikke-advokater», og honorarmottakere og ansatte. Det vil fremme teamarbeid, heve moralen og tjene som et fyrtårn for talenter som søker et annet "lovlig" miljø.
EY Laws strukturelle transformasjon er bygget på et solid fundament. Den har opprinnelsen til en topp global merkevare (rådgivningsvirksomheten vil operere under et nytt navn, men beholde bånd til revisjonsfunksjonen); dype C-Suite relasjoner; tilgang til kapital; tverrfaglig kompetanse som går på tvers av områder som krysser juss; og opplyst ledelse som fører tilsyn med 4,500 advokater i 90 land.
Transformasjon gir muligheter, men kommer med utfordringer. Her er noen viktige som EY Law kan forvente å møte.
Endringsledelse er EYs lovs største utfordring
Den største utfordringen EY Law står overfor er paradoksalt nok en verdifull ressurs: dens arbeidsstyrke. Forvandling fra en partnerskapsmodell til en bedriftsmodell krever en endring av tankesett, kultur, beregninger, organisasjonsstruktur og økonomisk modell. Det krever et skifte fra input til output; enkeltpersoner til team; og juridiske uttalelser til forretningsløsninger. Dele institusjonell kunnskap, dato, og annen institusjonell kunnskap/intellektuell kapital med kolleger må være normen, ikke unntaket. Likeledes må deling skje på tvers av den juridiske funksjonen, så vel som med allierte tjenestelinjer, strategiske partnere og klienter. Juridiske tilbydere, spesielt advokater, er ikke vant til dette.
Hvordan kan ledelsen i EY Law oppmuntre sine ansatte til å omfavne disse og andre endringer? Å legge ut muligheten er et godt sted å begynne. Det er også det å gi kontekst - "hvorfor" - av endring. Endring er verken «endre for endringens skyld» eller straff. Snarere er det en pågående respons for å møte skiftende krav fra sine kunder, virksomhet, samfunn, og miljøet. Lov kan ikke lenger være feiljustert med de makroøkonomiske kreftene som omformer vår verden.
De fleste i arbeidsstyrken innser ikke at de allerede har bygget bro over det digitale skillet som forbrukere. De kjøper på nett; omfavne teknologi; stole på data for å ta raske, informerte kjøpsbeslutninger; og verdsetter tilgjengelighet, åpenhet, valgmuligheter og kundeservice. De favoriserer leverandører som gjør kjøpsprosessen enklere, raskere og mer behagelig.
Hvis advokater har navigert digital deling som kunder, hvorfor ikke som leverandører? De bør vurdere sin rolle fra kunde-/sluttbrukerperspektivet – hvordan kan de forbedre sin individuelle og teamytelse for å produsere bedre resultater og opplevelse for kundene?
Det er ikke nok at lederskap og/eller en brøkdel av arbeidsstyrken forplikter seg til et nytt tankesett. Organisatorisk suksess krever bred adopsjon og en lagorientering. Det betyr gjensidig avhengighet, samarbeid, deling og nådeløst kundefokus. Det legges vekt på kontinuerlig forbedring, ikke presedens; mangfold, ikke homogenitet; utgang ikke inngang; og teamet, ikke individet. Dette er ikke de kulturelle prøvesteinene til de fleste juridiske organisasjoner, men de fleste blir det.
Markedsutfordringer
EYs evne til å navigere i interne endringsledelsesutfordringer er grunnleggende for suksessen med å takle eksterne. Her er en representativ liste over markedsutfordringer den vil møte.
1. Kan EY Law overbevise GC om å omfavne vertikal integrasjon og gå bort fra langvarige kjøpsbeslutninger?
2. Kan C-Suite-/styrets bånd utnyttes til å ta til orde for et nytt blikk på anskaffelsesprosessen for profesjonelle tjenester?
3. Kan EY Law utnytte strukturell transformasjon og vellykket endringsledelse for å skape og levere en egnet juridisk funksjon?
4. Kan den overbevise kunder og arbeidsstyrken om at den tilbyr et trygt, levedyktig, skalerbart alternativ til den eksisterende binære prosessen med å outsourcing til advokatfirmaer (og advokatselskaper) eller insourcing til juridiske team?
5. Hvor effektivt kan EY Law integreres med andre forretningsrådgivningstjenester, spesielt de som krysser lov. En delvis liste inkluderer: ledelse, regulering, teknologi, overholdelse, skatt og dataanalyse?
6. Vil det anskaffe eller samarbeide med et globalt advokatfirma på toppnivå for å forbedre sin "lovlige" merkevare/legitimasjon?
7. Vil EY Law, som for tiden er en relativt liten bidragsyter til rådgivningsinntektene, sikre forpliktelsen til den rådgivende bedriftsledelsen for å opprettholde nødvendige investeringer og fremme internt samarbeid og krysssalg?
8. Vil EY overvinne den dvelende oppfatningen fra mange lovlige kjøpere om at de fire store forblir, i kjernen, regnskapsfirmaer, ikke juridiske leverandører?
9. Vil den være i stand til å kommunisere til den juridiske industrien – spesielt til GC-er – at den har "juridiske koteletter" for å ta på seg et bredere, stadig mer komplekst sett med juridisk arbeid?
konklusjonen
Betydningen av EYs visjon «å skape verdens ledende leverandør av juridiske tjenester for bedrifter» strekker seg utover økonomisk suksess. Sjansen er at den vil øke markedsandelen og inntektene. Det som betyr mest er om EY Law kan gjenoppfinne måten juridiske tjenester leveres på til fordel for kundene og utvide karriereveier i den juridiske bransjen. Hvis arbeidsstyrken kan tilpasse seg, har den en god sjanse.
Kilde: https://www.forbes.com/sites/markcohen1/2022/10/04/will-ey-law-change-the-legal-delivery-paradigm/