Hvorfor talent topper alt i produsentenes år fremover

Fra pandemien til den store resignasjonen og fjernarbeid, til økonomisk og geopolitisk usikkerhet, problemene som har plaget organisasjoner i nyere tid kommer ingen vei i 2023. Likevel, når vi går inn i det nye året, bør ingen være produsentenes høyeste prioritet. I stedet må de fokusere på å takle en talentutfordring ulikt noe vi har sett tidligere.

Tallene er sterke. Data fra en AARP-bulletin fra september antyder at mer enn 10,000 XNUMX arbeidere når pensjonsalder hver dag, og ettersom en ny bølge av yngre ansatte erstatter dem, skaper det et stort skifte i arbeidsstyrkens dynamikk. Ifølge MicrosoftsMSFT
2022 Work Trend Index, 63 % av frontlinjearbeiderne er begeistret over jobbmulighetene teknologien skaper, mens 53 % av de ansatte er mer sannsynlig å prioritere helse og velvære fremfor arbeid enn de var pre-pandemi.

Samtidig fant en ManpowerGroup-undersøkelse at 69 % av arbeidsgivere globalt sier at de sliter med å finne ansatte med den rette blandingen av myke og harde ferdigheter for å fylle kritiske roller i virksomheten deres, mens en fersk undersøkelse ledet av The Manufacturing Institute fant kompetansegapet kan resultere i 2.1 millioner ufylte produksjonsjobber i USA innen 2030, noe som potensielt kan koste industrien opptil 1 billion dollar.

Et bøyningspunkt

Det betyr at produksjonsbedrifter befinner seg i et vendepunkt – og det de gjør videre kan skape eller ødelegge fremtiden deres. Morgendagens arbeidsstyrke vil se, lære og jobbe annerledes, og tvinge organisasjoner til å tenke nytt om talentstrategiene sine for å møte ansattes skiftende forventninger rundt alt fra hybridarbeid, til bedre lønn og større fleksibilitet.

Som Steve Fuller, EY Americas People Advisory Services Advanced Manufacturing and Mobility Market Leader, forklarer: «Maktbalansen har skiftet fra arbeidsgivere til ansatte. Ansatte erkjenner dette og søker ikke bare økninger i kompensasjon og balanse mellom arbeid og privatliv, men også tilgang til meningsfulle arbeidserfaringer.» Med mindre produsenter gjenkjenner og reagerer på dette skiftet, vil arbeidere gå andre steder og firmaer vil stå uten det nødvendige talentet for å lykkes.

En differensiert respons

Når det gjelder hvordan denne responsen ser ut, er nøkkelen å omorganisere talentstrategier for å sette mennesker (ikke produkt eller profitt) i sentrum. Dette betyr å fokusere på hva arbeiderne ønsker og trenger, og deretter bruke den kunnskapen til å skape et miljø der folk ikke bare jobber en jobb, men holder seg til for å bygge en mangfoldig og givende langsiktig karriere.

Denne differensierte responsen gjelder også hele medarbeiderreisen – hele veien fra første tiltrekning og ombordstigning, gjennom læring og utvikling og til slutt til hvordan bedrifter driver meningsfull produktivitet for ansatte på alle nivåer.

For eksempel, ved å bruke et fornyet verdiforslag for ansatte forankret i teknologi, innovasjon og selvforbedring, kan produsenter utvide talentmassen de rekrutterer fra, inkludert de fra utradisjonell bakgrunn og samfunn. Dette vil tillate dem å tiltrekke seg høyt kvalifiserte arbeidere som kanskje ikke tidligere har vurdert en produksjonskarriere. Det er avgjørende at disse arbeiderne bør inkluderes gjennom et kulturbasert program som bygger dem inn i selskapets overordnede strategi og DNA, snarere enn en rekke funksjonelle induksjoner som utelukkende er rettet mot å gi dem ferdighetene som kreves for å utføre jobben.

På samme måte bør produksjonsbedrifter bekrefte at de fullt ut forstår verdien som deres arbeideres karrierevalg gir – og deretter handle for å støtte dem mens de beveger seg fremover langs deres valgte veier. Enten det er gjennom individualisert opplæring, veiledning eller oppslukende læringsopplevelser, må ansatte gis kontinuerlige muligheter til å utvikle en rekke ferdigheter og evner som de verdsetter selv og som markedet verdsetter også.

Og til slutt, produsenter må engasjere ansatte med meningsfulle opplevelser som også øker produktiviteten. For eksempel, mens AI-baserte dataanalyseverktøy kan fremheve eventuelle hull eller svakheter i ytelsen, bør denne informasjonen brukes til å forbedre den generelle medarbeideropplevelsen i stedet for å kalle ut de som oppfattes å komme til kort. Å tilby mer gulrot, mindre pinne med andre ord, med innsikt som fungerer som grunnlag for å hjelpe ansatte – og i sin tur selskapet – kan føre til økt produktivitet.

Fremtiden sluppet løs

Dette er selvfølgelig ikke en oppfordring til produsenter om å lukke øynene for de utallige økonomiske og geopolitiske utfordringene de står overfor akkurat nå. Men samtidig har de ikke råd til å la den ytre usikkerheten ta oppmerksomheten deres bort fra maktskiftet som skjer innenfor arbeidsstyrken deres.

Etter hvert som en ny generasjon av teknologikyndige, høyt aktiverte arbeidere kommer, vil de mest suksessrike firmaene være de som setter ansatte i sentrum av talentstrategiene sine og tilbyr dem meningsfulle, differensierte og gjensidig verdifulle erfaringer på alle stadier av medarbeiderreisen.

Som Steve Fuller sier det, "Arbeidsstyrken er nå virkelig en kraft å regne med." Hvis industrien skal bli et sted hvor folk ønsker å komme, lære og bo i fremtiden, må 2023 være året produsentene handler for å slippe det løs.

Synspunktene som gjenspeiles i denne artikkelen er synspunktene til forfatteren og reflekterer ikke nødvendigvis synspunktene til Ernst & Young LLP eller andre medlemmer av den globale EY-organisasjonen.