Hva Tesla kan lære forhandlere om forsyningskjeder

Logjam i forsyningskjeden har vært en ledelseskrise en gang i århundret som ingen bedrifter kunne ha forutsett, enn si vært forberedt på. Og likevel var noen det, i en eller annen grad. 

I kategorien megaforhandlere er Walmart inne i år ni av et program på flere tiår for å skaffe flere av produktene sine nærmere hjemmet. Selskapet lovet først å kjøpe 50 milliarder dollar i USA-produserte produkter. I fjor, med henvisning til blant annet at 85 % av selskapets kunder "har sagt at det er viktig for forhandlere å frakte produkter laget eller satt sammen i Amerika," kunngjorde Walmart planer om å injisere ytterligere 350 milliarder dollar i den amerikanske produksjonssektoren i løpet av det neste tiåret .

I den andre enden av spekteret er Taylor Guitar, en ledende produsent av akustiske gitarer. Selskapet har sagt at det var i stand til å opprettholde produksjonen gjennom pandemien fordi det hadde bygget opp dype varelager av spesialskogen det bruker, som bare finnes i utenlandske skoger og må høstes bærekraftig.

Kanskje selskapet som har mest å lære detaljhandelen ved eksempel, er Tesla, elbilselskapet.

Som nylig rapportert i The New York TimesMens GM og Ford stengte fabrikker på grunn av mangel på databrikker, postet Tesla en rekke rekordsalgskvartaler. I fjor doblet selskapet antallet kjøretøyer det solgte i 2020.

Før pandemien rammet, var analytikere skeptiske til grunnlegger Elon Musks mål om å få selskapet til å «gjøre flere ting på egen hånd». Ganger rapportert. Da pandemien rammet og Tesla heller ikke kunne få brikkene den trengte, "tok den de som var tilgjengelige og omskrev programvaren som drev dem for å passe deres behov. Større bilselskaper kunne ikke gjøre det fordi de stolte på eksterne leverandører for mye av programvare- og datakompetansen deres.»

Pandemien tok de fleste forhandlere på vakt fordi den rådende praksisen i bransjen, delvis ansporet av Amazons hensynsløse rase-til-bunn-priser, var å fokusere på å holde kostnadene så lave som mulig og varebeholdningen magre. 

Brian Higgins, leder for KPMGs amerikanske forsyningskjede og operasjonspraksis, fortalte nylig til The Financial Post, "Mange av driftsmodellene i forsyningskjedene vi ser som ødelagte i dag, ble sementert for 20 år siden på det som på den tiden var universelle sannheter." Disse sannhetene, sa han, "produserte lange og skjøre forsyningskjeder."

Covid var ikke første gang sårbarheten til forsyningskjeder ble avslørt. Den siste gangen var under det økonomiske ubehaget som begynte med finanskrisen i 2008 – den store sammensmeltingen av eiendelsverdier – og som varte i årevis. Problemet var da ikke tette porter, men effekten av finansiell ustabilitet blant leverandørene.

Innkjøp av leverandører innenlands og nær-shoring er trender godt i gang i år tre av covid-tiden.

Men det er mer enn fraktavstand. Stikkordet nå bør være samarbeid. I en krise vil selskaper som utvikler partnerskap med leverandører, og oppmuntrer til åpenhet, finne at de har innflytelse og goodwill som de ikke ville hatt med kilder halvveis rundt i verden som ble valgt ut basert på kostnader.  

Som bevis på at det utgjør en forskjell, har innkjøp av private merker i detaljhandelen blitt et diskret problem for ledere. I en nylig spalte på Wall Street Journal-nettstedet sa Michael Taylor, president for Daymon, en konsulent for private merking, at firmaet hans hadde sett på et tverrsnitt av amerikanske forhandlere og fastslått at "De med langsiktige leverandørforhold overgikk deres konkurranse ... selv i tider med vanskelig distribusjon."

Alle planlegger å takle dette problemet, men problemene vedvarer, som spådd i dataene vi nylig samlet inn fra detaljhandelsledere om forstyrrelser i forsyningskjeden. Ifølge konsulentgiganten McKinsey er det mer prat enn handling. Firmaet undersøkte ledende leverandørkjedeledere fra tvers av bransjer og geografier i 2020 og fant at 93 prosent sa at de hadde til hensikt «å gjøre forsyningskjedene deres langt mer fleksible, smidige og robuste». Et år senere rapporterte Mckinsey at "bare 15 prosent hadde begynt å gjøre strukturelle endringer."