United Airlines uinspirerende "Neste"-plan ignorerer viktige realiteter

Flyselskaper lager strategiske planer for å bidra til å kodifisere en forretningsmodell, en vekstplan eller en differensiering. En av de mer kjente var Continental Airlines' «Gå fremover”, designet av Gordon Bethune og Greg Brenneman. Denne planen galvaniserte selskapet og satte klare prioriteringer i mange år. Mange strategiske planer er som misjonserklæringer på steroider, noe som betyr en mer detaljert visjon om hvordan selskapet vil operere og hva som definerer kjerneverdiene.

United Airlines har nettopp sluppet en ny plan, kalt "United Next". Overfor en massiv ordre på nye fly som skal brukes til å erstatte eldre utstyr, oppgradere regional flyging og legge til vekst, trengte selskapet en måte å sette denne ordren i sammenheng. Dette er en firedelt plan, delt inn i pilarer, ment å inspirere og samle selskapet for rask endring og vekst i årene som kommer. Planen gjør imidlertid lite for å skissere i detalj hvordan de vil gjøre noe av dette, og ser i stedet ut som en forenklet plan som er en regummiering av hovedideer fra enhver flyselskapsplan, som å kjøre pålitelig og være hyggelig mot kundene.

Pilar 1, flåtevekst

Denne pilaren i United-planen er grunnen til at planen i det hele tatt eksisterer. United har 500 fly som leveres i løpet av de neste fem årene, en stor operasjonell og logistisk utfordring. Kunngjøringen av planen fremhevet hvor vanskelig det vil være å finne pilotene som trengs til flyene, og hvordan det vil være behov for flere flyplassporter. Dette er sant, og med et gjennomsnitt på to fly hver uke i fem år betyr dette at dette blir en herkulisk oppgave.

Ikke tatt i betraktning i dette er også pensjonering og sannsynlig retur av andre fly i løpet av samme tid. I tillegg vil ekstra sykluser med pilotopplæring i nytt utstyr, spesielt de som flytter fra regionale jetfly, bety at en høyere prosentandel av pilottimene vil bli betalt for ikke-inntektsskapende aktiviteter.

Pilar 2, Operational Excellence

Denne søylen er først og fremst fokusert på å fungere på tid, inkludert å skyve tilbake på tid selv når tilkoblinger kan bli savnet som et resultat. Det rare med denne søylen, som den neste også, er hvor forenklet og grunnleggende den er. Sier United at de ikke streber etter operasjonell fortreffelighet i dag, men heller må ha dette i en utrullet plan for å få laget sitt fokusert?

Transportdepartementet måler flyselskapets ytelse i tide og utvilsomt ser United, som andre flyselskaper, på dette hele tiden. De, igjen som andre flyselskaper, fyller flyreisene sine med ekstra tid for å hjelpe til med å se bedre ut på denne beregningen. Betyr dette at de vil revurdere alle aspekter av flysvingen ved gate, eller kanskje til og med revidere vedlikeholdsprosedyrer for å sikre bedre operasjoner? Det er mange grunner til at flyselskaper ikke opererer pålitelig, og selv om mye av dette er kontrollerbart, er noe av det ikke. forent har jevnlig opptrådt som et midt i flokken flyselskap, så sier denne planen at de vil bruke mer penger, redusere utnyttelsen og bruke flere mennesker til å prestere bedre eller utmerket?

Pilar 3, kundeservice

I likhet med pilar to, reiser denne spørsmålet – fokuserer ikke United på kundeservice i dag? Her fokuserer de på Net Promoter Score (NPS), en Bain-skapt beregning. NPS stiller dette spørsmålet til hver enkelt kjøper av en tjeneste; hvor sannsynlig er det at du anbefaler denne tjenesten til en venn? Svar fra 1-10, 0-1-svar anses som kritikere, mens 9-10 poengsum anses som promotorer. Ett poeng for hver promoter minus ett poeng for hver traktor gir deg NPS-poengsummen din, noe som betyr at svar mellom 3 og 8 i praksis ignoreres. NPS-score kan dermed variere fra -100 til +100.

Det er to utfordringer med NPS og flyselskaper. Den ene er at NPS ikke har noen historisk sammenheng med flyselskapets inntjening. Flyselskaper med lavere NPS-score presterer ikke nødvendigvis dårligere økonomisk. Den andre utfordringen med flyselskaper er at NPS-score varierer mye med driftspålitelighet. Når flyturen er i tide, har NPS-skårene en tendens til å være høye, men når flyturen er forsinket, selv på et generelt godt ansett flyselskap, lider NPS-skårene. Det som ofte skiller et pålitelig flyselskap fra et upålitelig er hva som skjer når ting går galt. Å bruke NPS som den primære måleren for kundeservice ignorerer mange ting som kundene bryr seg om, inkludert oppmerksomhet fra flyvertinnene, kortere flyplasslinjer, mat som smaker bedre, ikke betale for en innsjekket bag og mye mer.

Pilar 4, enhetskostnadskontroll

United Next-planen fokuserer på teknologi som en måte å holde enhetskostnadene under kontroll, selv mens du tar inn hundrevis av nye fly, trener mange mannskaper og gjør mer for å kjøre effektivt og tjene høyere NPS. Problemet med dette er at de to største kostnadene et flyselskap står overfor er lønnskostnader og drivstoff. Hvis de snakker om teknologi for å erstatte arbeidskraft, kan det være fornuftig som en kostnadskontroll, men det vil sannsynligvis ikke bli godt mottatt av en plan ment å fyre opp teamet. Nye motorer på de nye flyene burde garantert være mer drivstoffeffektive, men de nye flyene vil føre til høye eierkostnader.

Å kjøre store nav- og eikeroperasjoner korrelerer heller ikke med lave enhetskostnader. Slike operasjoner krever mange porter og høy bruk av fasiliteter og arbeidskraft. De reduserer også flyutnyttelsen, eller tiden flyet tilbringer i luften, siden mange fly må være på bakken samtidig og ikke kan reise før alle passasjerene og bagasjen er flyttet fra andre fly. Slike knutepunkter er gode for å generere mange passasjerer, men til en reell kostnad. Det er ikke klart for meg hvordan teknologi forbedrer dette vesentlig.

Fire realiteter som ikke er adressert i planen

Enhver god plan adresserer ikke bare ambisjonsmål, men gjenspeiler også realiteter i virksomheten. United Next-planen, i det minste slik den har blitt avslørt for offentligheten, savner fire viktige ting som United står overfor som vil gjøre det vanskelig å nå målene sine. Den mest åpenbare av disse er arbeidskraft, ikke bare i form av piloter som allerede er nevnt. Flyselskaper bruker mye folk, og Uniteds plan om å vokse betydelig og drive store knutepunkter vil bety enda flere folk enn normalt. Dette vil legge et enormt press på lønns-, lønns- og ytelseslinjen deres, i tillegg til å skape utfordringer for hvordan de skal holde seg bemannet i høye perioder.

Det neste problemet som ikke tas opp i United-planen, er den strukturelle endringen i forretningstrafikken. Med de siste studiene som tyder på det opptil 40 % av forretningstrafikken kan ikke komme tilbake, Uniteds flåtevekst og forretningsmarkedsfokus vil muligens måtte være produktiv med en stor økning i prissensitive fritidsreisende. Å være verdens "største og beste" flyselskap, som administrerende direktør Scott Kirby uttaler med denne planen, kan kreve at forretningsreisende alle kommer tilbake for å lykkes. Ikke engang å ta tak i denne utfordringen bringer skepsis til planen. En følge av dette er den raske veksten av lavprisflyselskaper med fokus på fritid. Med de siste børsnoteringene og startups som alle er fokusert på fritidsreisende, er det dette segmentet av virksomheten som får nye investeringer og vokser i takter enda raskere enn United planlegger å vokse. Hvordan United vil opprettholde en prispremie, nødvendig for deres høye kostnadsstruktur, er ikke åpenbart.

Den fjerde og siste virkeligheten er Uniteds mangel på priskontroll i deres nav. Delta, med brorparten av ressursene og tidsplanen i Atlanta, Minneapolis, Detroit, New Yorks LaGuardia og i økende grad Seattle, gir dem nesten ingen konkurranse om lokaltrafikken, spesielt blant de som vil betale for bedre service eller en non-stop flygning. På samme måte er American i denne styrkeposisjonen i Dallas, Miami og Charlotte. United sølter Chicagos O'Hare-flyplass med American, har to lavpris-hub-flyselskaper som kjemper om trafikken i Denver, og opererer i Newark som har mistet beskyttelsen av spilleautomater og har hatt en stor økning i lavprisselskapets kapasitet. På Houstons IAH-flyplass har United en Dallas- eller Atlanta-lignende tilstedeværelse, men markedet er ikke like stort og har fortsatt Southwest med en stor operasjon som driver de lokale prisene på tvers av byen på Hobby flyplass. Som et resultat konkurrerer United om reisende til hvert prispunkt på det meste av nettverket. Å erstatte regionale jetfly med store jetfly øker denne utfordringen, det løser det ikke. Mye vekst kan ende opp med å bli mye ny kapital som gir liten eller ingen avkastning på investeringen.

Hvis noen fortalte deg at det var et flyselskap med en plan som var basert på å drive pålitelig, være god mot kundene og kontrollere kostnadene, ville du først spurt «ok, hva gjør dette forskjellig fra alle andre flyselskaper i verden?» Det er det virkelige problemet med Uniteds neste plan. Det hele er basert på å legge til 500 fly på fem år, en utfordring som uten tvil trenger mye fokus. Planen United virkelig trenger vil inkludere «gjenoppbygge relasjoner med alle våre ansatte», «finne en måte å eie våre store knutepunkter», «opptre som om kundene ikke er i veien for oss» og «ignorer ULCC-vekst siden vi ikke gjør det. vil ha deres lavprisbetalende trafikk uansett." Som det er, ser United "Next" mer ut som United "Past".