For å lykkes, må hver produsent bli en slank strategisk maskin

Det hele startet med Taiichi Ohno og Toyota Production System, en ny tilnærming til produksjon designet for å eliminere ineffektivitet fra alle aspekter av bilprodusentens operasjoner.

Faktisk var suksessen med Ohnos metodikk slik at den fortsatte med å danne grunnlaget for etterkrigstidens produksjon. Magerhet ble industriens mantra mens avfall – det være seg materialer, inventar, arbeidskraft, transport eller noe annet – var fienden.

Spol frem til i dag, og for flertallet av produksjonsbedrifter er behovet for å maksimere effektiviteten, spesielt i lys av pågående økonomisk og geopolitisk usikkerhet, fortsatt en toppprioritet. Men i motsetning til på Ohnos tid, er deres svar på denne utfordringen digitalisering. Allerede nå hjelper avanserte teknologier som robotprosessautomatisering, digitale tvillinger og maskinlæring å øke produktiviteten, eliminere avfall og redusere kostnadene.

Men ettersom bedrifter går videre langs digitaliseringsreisen, overser mange også noe viktig: nemlig koblingen mellom denne effektivitetsdriften og deres evne til å akselerere selskapets bredere strategiske mål. I stedet for å investere i individuelle forsyningskjedepiloter og driftsprosjekter, bør vellykkede produksjonsbedrifter vurdere hvordan deres digitale driftsmiljø kan skape nye muligheter for organisasjonen som helhet.

Strategisk investering

Selvfølgelig krever dette investeringer - eller, mer nøyaktig, en annen måte å tilnærme seg det på. Det første skrittet for produsenter er derfor å overbevise C-suiten om å se forbi fortidens tullete tankegang og se digitalisering som en måte å positivt og strategisk påvirke flere områder av selskapet.

Bærekraft er et godt eksempel. Få, om noen, produksjons- eller forsyningskjedeledere er blinde for behovet for å redusere organisasjonens miljøfotavtrykk. Likevel ifølge a nylig EY-studie, en tredjedel innrømmer at de mangler forretningsgrunnlag for bærekraftige forsyningskjeder, og nesten halvparten sier at selskapet deres sliter med å måle avkastningen på bærekraftige forsyningskjedeaktiviteter.

Imidlertid kan mange av de digitale løsningene designet for å drive utstyrseffektivitet faktisk hjelpe produsenter med å tette dette gapet. Fra sensorer til dataanalyse kan slike verktøy også brukes til å forbedre energistyring og smartere flyt av materialer gjennom anlegg og anlegg. Dette støtter aktivt firmaets overordnede bærekraftsmål og miljømessige, sosiale og styringsmål.

På samme måte er det investeringer i såkalte "kontrolltårn". Sett i operasjonssiloen deres, er disse sentraliserte nettplattformene rettet mot å gi produsenter en bedre forståelse av verdikjeden deres – fra sporing og sporing av leveranser til å identifisere mulige forsyningsavbrudd. Men ved å bruke denne økte synligheten til å kommunisere mer effektivt, kan bedrifter forbedre kundeopplevelsene – helt ned til proaktivt å tilby dem leveringsalternativer når problemer oppstår. Dette øker i sin tur oppbevaring, driver inntekter og støtter til slutt veksten deres.

Dessuten kan produsenter som implementerer digitale teknologier for å strømlinjeforme driften også bidra betydelig til deres kunnskapsressurser. Det er fordi all innsikt som er oppnådd kan deles på tvers av organisasjonen og brukes til å adressere mangler i ferdigheter, akselerere innovasjon og støtte rask beslutningstaking.

Utover Ohno

Oppmuntrende nok er det allerede eksempler på denne mer strategiske sammenslåtte tilnærmingen i aksjon. Flere farmasøytiske selskaper utnytter digitale driftsinitiativer for å fremskynde deres bredere bærekraftsreise, mens andre teknologifirmaer har suksess med å bruke digitalisering for å endre bedriftens generelle kultur og atferd for å muliggjøre et mer kundesentrisk økosystem.

Det som forener disse organisasjonene er deres evne til å se digital transformasjon som langt mer enn bare et kostnadsreduksjonsspill, og bruke det i stedet til å drive videre sine bredere forretningsimperativer. Enten det er for å øke bærekraftytelsen, forbedre kundeopplevelser eller styrke kunnskapsressurser, er det nå opp til produsentene å lage denne manglende lenken – og utnytte den. I årevis har Ohnos slanke produksjonsprinsipper formet industrien. Bedriftene med mot til å gå utover dem vil forme fremtiden.

Synspunktene som gjenspeiles i denne artikkelen er synspunktene til forfatteren og reflekterer ikke nødvendigvis synspunktene til Ernst & Young LLP eller andre medlemmer av den globale EY-organisasjonen.