Denne eks-advokaten forstyrret iskremkategorien med Halo Top-is og sikter nå på sjokolade med sitt nye lavkalorimerke

I 2017 ble Halo Top den #1-selgende halvliteren iskrem i USA og ble til og med kåret til en av årets beste oppfinnelser av TIME Magazine. Isen var en av sitt slag, og antente en hel kategori av lavkalori- og høyproteinprodukter, der toppbedrifter til og med lanserte copycat-konkurrenter for å komme inn på mani. Halo Top ble medstiftet av tidligere advokater, Justin Woolverton og Doug Bouton, og merket hadde en av de mest dramatiske veksthistoriene innen CPG-industrien – fra 2 millioner dollar i salg i 2015 og til over 300 millioner dollar på bare to år. .

I dag starter Bouton sitt neste merke når han tar sikte på en kategori som er dobbelt så stor som iskrem: sjokolade. I 2021 grunnla Bouton GATSBY Chocolate, den laveste kalorisjokoladen på markedet, og har allerede gitt ut nesten 10 produkter med ambisiøse planer om å introdusere flere innovasjoner i år, inkludert unike produkter som Peanut Butter Cups (for bare 50 kalorier per kopp!) og en kommende Havremelk-basert linje som er vegansk og plantebasert. Jeg satte meg ned med ham for å snakke mer om leksjonene han lærte i Halo Top og hvordan han bruker disse erfaringene som administrerende direktør i GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Før du lanserte GATSBY, var du medgründer av Halo Top. Men din profesjonelle bakgrunn var som advokat. Hvordan begynte den første gründerreisen?

Doug Bouton: Jeg liker alltid å si at det er en rett linje mellom å ta advokateksamenen og lage is. Jeg ble uteksaminert på college i 2007, og med økonomien slik den var, var det en enkel avgjørelse for meg å si: «Hei, jeg skal fortsette med skolesaken en liten stund.» Jeg så på en liste over Fortune 500-sjefene, og den hadde gradene ved siden av dem. Mange av dem hadde MBA, men jeg la merke til at mange hadde jusgrader også. Jeg tenkte at jeg kunne gå på jusstudiet og det ville åpne muligheter for meg, så jeg gikk på jusstudiet allerede i visshet om at jeg ikke ville praktisere jus.

Min tidligere forretningspartner, Justin Woolverton, grunnleggeren av Halo Top, laget den originale oppskriften på hjemmekjøkkenet hans. Han var også advokat, og vi møttes i en advokatbasketball-liga av alle steder. Da jeg gjorde meg klar til å slutte i mitt nåværende advokatfirma, fortalte han meg om denne sunne isen han hadde laget på kjøkkenet sitt. Han trengte en partner for å hjelpe til med å skaffe penger og skalere virksomheten. Jeg tok spranget av tro, og jeg tror begge to naivt trodde det ville være enkelt. Vi trodde produktet var det beste siden oppskåret brød, og hvis vi bare fikk det der ute, ville det fly fra hyllene. Vi ble raskt ydmyke i så måte!

Knox: Siden dere begge kommer fra en juridisk bakgrunn, hvordan delte dere opp det dere ville fokusere på med Halo Top?

Knapp: Mange mennesker blir fanget opp av dette om å prøve å finne noen med komplementære ferdigheter. Det er bare mine to øre, men jeg kunne ikke vært mer uenig. Ingenting er rakettvitenskap og alt kan læres. Det er viktigere å ha lignende arbeidsetikk, lignende lidenskaper og lignende måter å jobbe på. Det er de kritiske tingene for å finne en vellykket forretningspartner, i motsetning til "han er god på markedsføring og jeg er god på forsyningskjeden." Justin og jeg utfylte hverandre så det tillot oss å være gode partnere og dele ting opp. I utgangspunktet betydde det at han begynte med økonomi og markedsføring, mens jeg fokuserte på salg og forsyningskjede.

Men det var ikke på grunn av vår erfaring på noen måte. Vi måtte lære alt fra grunnen av. Det holdt seg etter hvert som vi vokste. Etter hvert som vi begynte å vokse og måtte ansette folk, fant jeg ut på den harde måten at det å ansette noen basert på en CV, som har et tiår med markedsføringserfaring, ofte er mye verre å ansette enn å bare ansette noen som er yngre og mer sulten og mindre erfaren. Noen som har den gå-getter-mentaliteten, vil gjøre alt og alt og vil jobbe av seg. Jeg lærte det på den harde måten.

Knox: Hvis du ikke leter etter noens profesjonelle erfaring, hvordan finner du riktig tankesett og talent?

Knapp: Det er veldig vanskelig. Vi gjorde så mange feil, så mye av det jeg sier i dag er etterpåklokskap 20/20 og å ta de lærdommene. Vår første ansettelse var kjent for den verste ansettelsen vår, og vi måtte gå videre ganske raskt fra dem. Det jeg vanligvis ser etter er ikke CV-byggeren. Ikke noen som har gjort de riktige tingene eller merket av i de riktige boksene, alltid på jakt etter den neste kampanjen. Noen som har fokus på tittel eller noen som har fokus på opprykk er bare store røde flagg for meg. Jeg vil ha noen som er akkurat som: «Jeg vil bli med for hva som helst. Jeg bryr meg ikke om tittelen min. Jeg bryr meg ikke engang om lønnen min. Jeg vil bare hjelpe. Jeg er så tent over hva dere gjør. Hva kan jeg gjøre?" Hvis du kan finne den typen person, hopp og hold på dem for kjære liv. De vil være den beste ansettelsen du noensinne har gjort.

Den andre tingen jeg vil si som strider mot konvensjonell visdom er at venner og familie er de beste ansatte. Det er mennesker du kjenner godt og som kjenner deg nært. De er mennesker som du i teorien kan stole på. De er mennesker som vil behandle det som mer enn en jobb. Jeg tror det er en stor del av oppstartslivet – å finne noen som behandler det som mer enn en jobb.

Knox: Hvordan foreslår du at gründere takler de ukjente utfordringene i de tidlige dagene av en oppstart?

Knapp: Det starter med å tenke utenfor boksen og bruke noen få taktikker. Først må du bare ha dette umettelige ønsket om å lære. Du må ønske å snakke med alle og enhver, og bare lære om hvem de er, hva de gjør, hvordan de gjør det og hvorfor de gjør det. Den nysgjerrigheten må være i ditt DNA. For det andre må du gå inn med nybegynnersinnet, ved å bruke de første prinsippene i Silicon Valley. Du må komme inn og stille spørsmål som: "Hvorfor gjør du det igjen? Hvorfor er det viktig?" Og så å ikke kunne akseptere svaret deres som evangelium, men tenke gjennom svaret og si: «Gir det mening?» Eller er det en bedre måte å tenke på dette eller gjøre dette på? Det er kjernen av innovasjon. Det handler om å finne hull og finne steder man virkelig kan ha en mulighet til å gjøre noe spesielt med.

Knox: Ettersom virksomheten begynte å skalere raskt, hadde du alltid som mål å selge virksomheten på et tidspunkt?

Knapp: Det var definitivt planen. Vi ønsket ikke å være de metaforiske Ben og Jerry's som selger iskrem om 60 år. Det var vår intensjon å avslutte fra dag én. Det som var interessant med historien vår er at vi hadde en sprø vekst der vi gikk fra $2 millioner i bruttosalg i 2015 til mer enn $350 millioner i detaljsalg i dollar i 2017. Det er over en toårsperiode fra $2 millioner til $350 millioner. Det er den mest utrolige vekstkurven jeg noen gang har sett. Å være en del av det og ha en plass der ved bordet, det var fantastisk. Ulempen var at vi vokste for raskt til å bli anskaffet. Når du vokser så raskt, er det ikke så lineært som fra $2 millioner til $20 millioner til $50 millioner til $75 millioner til $100 millioner. Det er en mer standard vekstkurve som selskaper kan vikle hodet rundt. Fra $2 millioner til $300 millioner, ingen kunne virkelig vikle hodet rundt det. Vi fikk et tilbud i 2017 om å selge selskapet for 50 millioner dollar. Vi gikk ut av rommet og spurte om de mente å legge til en annen null der.

Så i 2018 og 2019 møtte vi nedgang fra år til år fordi det var da konkurransen kom inn på markedet. Vi var på den andre siden av vekstkurven. Selv om du tjener 250 millioner dollar, ser det ikke like bra ut sammenlignet med når du gjorde 300 millioner dollar året før. Vi hadde en vanskelig salgsprosess fordi vi vokste for raskt til å selge på en topp, og så måtte vi selge mens vi prøvde å forklare en nedgang fra år til år og hvordan vi stabiliserte virksomheten. Det var alltid planen å selge, men de best lagte planene går ofte galt.

Knox: Hvordan har du tatt disse hardt opptjente leksjonene om veksten til Halo Top og brukt dem på din neste virksomhet med GATSBY?

Knapp: Jo lenger jeg kommer fra det jeg nå kaller legacy Halo Top og salget, jo heldigere føles det. Vi jobbet av oss, og jeg tror du gjør din egen lykke i livet. Men det føles som om man var tynn som en barberhøvel når det gjelder å lykkes eller mislykkes. Vi falt heldigvis på høyre side av den høvelen.

Hos legacy Halo Top hadde vi aldri satt en bedriftskultur ved å skrive ned et firmaoppdrag eller lignende. Vi var så innstilt på å være det vi kalte anti-selskap og ikke ha disse bedriftsformalitetene eller byråkratiske maskinen som bremset alt. Vi ønsket å holde oss spreke. Men etter hvert som du vokser i omfang, blir disse tingene som et firmaoppdrag så viktige fordi du på et tidspunkt ikke har et personlig forhold til alle. Det jeg har lært i ettertid, er at det er en balanse. Det er kritisk viktig å gi et solid grunnlag i form av mennesker og team, samt kultur og misjon som du kan bygge på. Hvis du har gjort det, når du møter tøffe tider, kan det være ledelyset gjennom de mørke dagene, nordstjernen du ser til.

Den andre leksjonen fokuserer egentlig på prosessen og ikke resultatene: reisen, ikke destinasjonen. Fokuser på bare det du kan kontrollere, ikke det som er utenfor din kontroll. Det er en utfordring for meg. Vi er alle mennesker, og det er vanskelig å blokkere den eksterne støyen, å ikke fokusere på konkurrentene dine, å ikke være på LinkedIn og være bekymret for hvem som nettopp har samlet inn en serie A på 10 millioner dollar. Støyen kan være giftig for moralen din og din sinnstilstand. Det som er viktig er å fokusere på det laget ditt gjør best. Fokusere på prosessen og kontrollere hva du kan kontrollere. Det er vanskelig å ha disiplin til å gjøre det. For meg handler det om å se det regelmessig på nytt og innføre det i organisasjonen.

Knox: Hva var inspirasjonen for å lansere GATSBY Chocolate som din neste satsning?

Knapp: Mine favorittdager i oppstartslivet er grinden, de første dagene når det bare er deg og et lite team. Det er så intimt, det er så intenst, men det er min absolutte favoritt. Jeg hadde definitivt glemt hvor vanskelig det er. Men nå som jeg er tilbake i det, kunne jeg ikke vært lykkeligere, men det er ikke lett.

Med GATSBY-teamet spurte vi oss selv hva vi ønsket å gjøre videre. Vi hadde en ikke-konkurranse så vi kunne ikke komme tilbake til iskrem, men alt utenom iskrem var fair game. Vi har sett på mange kategorier. Til slutt bestemte vi oss for sjokolade av et par grunner. Nummer én, det var ingen annen kalorifattig sjokolade der ute. Selv lavsukkersjokolade som Lily's har nesten like mange kalorier som et merke som Hershey's. Nummer to var på størrelse med premien. Sjokolademarkedet i USA er dobbelt så stort som det globale iskremmarkedet. Himmelen var grensen med innovasjonen vi kunne gjøre, og det skulle bli en morsom kategori å takle.

Knox: Når du bestemte deg for kategorien, hvordan begynte du å takle den innsikten rundt lavkalori?

Knapp: Det starter med et kjerneprodukt og en kjerneformel. Vi brukte over et år på å utvikle oppskriften vår, og det er her du prøver å gjøre alt du kan for å kutte kalorier. Dette er ikke rakettvitenskap for folk i dette rommet, men du prøver å kutte sukkeret, tilsette protein, tilsette fiber og kutte fettet der du kan. På slutten av dagen må produktet være utrolig. Du tar sikte på å komme til det punktet hvor selve produktet vil beholde praktisk talt alle som prøver det fordi de bare er imponert over hvor bra det er når det gjelder smak og tekstur og ernæring.

Når du gjør det, er fase to av innovasjon å bli innovativ på tvers av flere dimensjoner. Ingen har vårt kalorispill, men hva annet kan vi gjøre for å presse konvolutten når det kommer til smak eller format i tillegg til ernæring? På kort sikt vil vi komme ut med nye produkter som ikke bare har ernæringsspillet, men som virkelig vil overraske og glede alle med noe som er veldig nytt når det gjelder smak og format.

Knox: Når du har det differensierte produktet, hvordan tenker du på de riktige valgene å ta med distribusjon?

Knapp: For ethvert merke starter det med produktet ditt. Det er ikke verdt å skaffe en kunde før produktet ditt vil beholde den kunden. Hvis du ikke har nådd den terskelen, ville jeg ikke brukt én dollar eller ett sekund på å skaffe noen. Inntil du har nådd denne terskelen, ser du på de forskjellige inntektsvertikalene.

Men jeg tror det ikke er på langt nær nok fokus på lønnsomhet, spesielt din enhetsøkonomi, og å ha en sunn bruttomargin. Fokuset er vanligvis på inntekter og multipler av inntekter som driver verdsettelsen din. Og det fører til "vellykkede" merker som fortsatt ikke er lønnsomme der de taper titalls millioner dollar i året, og til og med har blitt børsnoterte.

Det er bare galskap for meg. Det er ikke dermed sagt at du ikke kan ha suksess på den måten, men det er som å prøve å fange lynet i en flaske og vinne i lotto. Eller du kan prøve å posisjonere deg selv for den beste sjansen for å lykkes, for å gjøre det sannsynlig i stedet for heldig at det skjedde. Hvis du fokuserer på lønnsomhet, spesielt enhetsøkonomi innenfor inntektskanalene, er det den kritiske biten. Ikke jag etter millioner av dollar i D2C-inntekter, for eksempel hvis det kommer til å koste deg mer å få det. Jeg kjenner mange merker som selger 20 millioner dollar, men som bruker 20 millioner dollar på markedsføring for å få disse salgene. Du gjør alt dette arbeidet og all denne innsatsen, og du er bare en hamster på et hjul, for på slutten av dagen har du fortsatt null eller mindre hvis det ikke er lønnsomt. Det er noe vi har lært på den harde måten og følger veldig nøye med på GATSBY.