Det har aldri vært en tøffere tid å være mellomleder. Ikke bare er de plakatbarna for bedriftens ineffektivitet, baken av popkulturklassikere fra Dilbert til Kontoret, og den første på hugget når det er tid for permitteringer – i disse dager står mellomledere overfor enda større utfordringer.
Ettersom påfølgende arbeidsplasstrender ansporer organisasjoner til å prioritere medarbeideropplevelsen, har mellomledere i oppgave å sikre at arbeidere føler seg engasjerte, støttet og i stand til å opprettholde en sunn balanse mellom arbeid og privatliv. Og når ledere etablerer retningslinjer på kontoret, blir mellomledere tiltalt for å håndheve upopulære mandater og/eller føre tilsyn med en svimlende lappeteppe av hybride arbeidsarrangementer.
Imidlertid klarer ikke organisasjoner å gjenkjenne en åpenbar, men oversett sannhet: Mellomledere er også ansatte. Og essensielle.
Siden OC Tanner begynte å måle engasjement og kulturell sentiment, har ledernes holdning til bedriftskultur vært mer positiv sammenlignet med individuelle bidragsytere. I år endret det seg.
Vår Global kulturrapport 2023, som gjenspeiler innspill fra mer enn 36,000 20 ansatte og ledere i 26 land, indikerer at ledere er i en tilstand av alvorlig nød. På grunn av faktorer som spenner fra mindre anerkjennelse til mangedobling av ansvar, er lederes arbeidserfaringer ikke på langt nær så positive som rapportene deres. Faktisk var det XNUMX % mer sannsynlig at ledere sa at de "ikke hadde noe mer å gi i jobbene sine."
En fersk Fremtidsforums rapport forsterker disse funnene, og avslører at lederne med dårligst sentiment og erfaring er mellomledere.
Ledere internaliserer ofte kampene sine, og regner med at det å holde seg sterk midt i eskalerende ansvar bare er en del av jobben. Men utbrenthet i mellomledelsen er reell – og det fører til problemer.
En rekke ansvarsområder
I vår forskning rapporterte om lag to tredjedeler av ledere (61 %) å ha mer ansvar på jobben nå enn de hadde pre-pandemi, en opplevelse som deles av en tredjedel av individuelle bidragsytere (34 %). Blant ledere med økt ansvar øker sjansene for høy angst med 21 %. Angst er knyttet til en seksdobling av utbrenthetsraten.
Mellomledere – organisasjonenes uvurderlige støtdempere – er i et spesielt vanskelig sted. De mangler seniorlederes overlegne tilgang til støtte og ressurser og må håndheve retningslinjer de kanskje ikke støtter. Ledere på mellomnivå og inngangsnivå hadde henholdsvis 33 % og 47 % mindre sannsynlighet for å føle seg verdsatt enn seniorledere. De var også mer sannsynlig enn seniorledere til å si at siden 2020 har det vært vanskeligere å veilede ansatte, kommunisere effektivt med dem og gi dem friheten til å innovere.
For å lindre utbrenthet i mellomledere, må bedrifter utvide fokuset på ansattes opplevelse til de høyere delene av organisasjonskartet. Dette er hvordan.
Skap fellesskap
Når ledere føler seg knyttet til teamene sine, øker sjansen for at en organisasjons kultur vil trives 18 ganger. Ledere drar også nytte av sterkere forbindelser med hverandre.
En europeisk detaljhandelsbank med filialer i mer enn 50 land introduserte en akkrediteringsprosess for å øke ledernes ferdigheter og skape en følelse av lederfellesskap. Ledere fikk kreditter for workshops om emner som å bygge tillit og samkjøre team, noe som styrket deres evner og forbindelser.
Ta mellomledere inn i beslutningsprosessen
Når ledere er involvert i å forme (ikke bare håndheve) initiativer, retningslinjer og programmer, er det mer sannsynlig at de støtter dem.
Et nordamerikansk regnskaps- og profesjonelle tjenesterfirma ønsket at ansatte og ledere skulle føle seg mer verdsatt. Før det introduserte et nytt nettbasert anerkjennelsesprogram, inviterte det ledere til å oppleve programmet og gi tilbakemeldinger. Det ekstra trinnet ga resultater, med en økning på 10 % i lederengasjement.
Frikobling av anerkjennelse fra kompensasjon
Ledere børster ofte av forestillingen om at de trenger anerkjennelse, med en tredjedel (37%) som hevder at lønnen deres gjør anerkjennelse unødvendig. Men vår forskning avslører det overbevisende motfunnet at takknemlighet reduserer lederes angst med 67 %.
Lederes høyere lønn ikke kompenser for mangel på takknemlighet. Ikke-monetær anerkjennelse er viktig. Vår forskning viser at det skaper en varig innvirkning når det er personlig, oppriktig og knyttet til ens innsats eller prestasjoner. Mellomledere blir ofte bedt om å anerkjenne teammedlemmenes unike bidrag. De bør også være på mottakersiden av gjennomtenkt anerkjennelse.
Styrk "moderne ledere"
Siden 2020 har ledere på inngangsnivå og mellomnivå slitt mer enn seniorledere med å øve "moderne lederskap"—en samarbeidende, demokratisert tilnærming som kan redusere ledernes arbeidsbelastning i det lange løp.
Moderne lederskap krever nye ferdigheter og teknikker. Målrettet støtte på dette området kan gi store utbytter over tid.
Å få mer betalt betyr ikke at en leder er mindre menneskelig. Hvis det noen gang har vært en enkel tid å være mellomleder på, er det ikke det nå. Bedrifter som prioriterer medarbeideropplevelsen vil gjøre det bra å utvide omfanget oppover. Tross alt er mellomledere ansatte også.
Gary Beckstrand er VP for OC Tanner Institute.
Meningene som uttrykkes i Fortune.com-kommentarer er utelukkende synspunktene til forfatterne deres og reflekterer ikke nødvendigvis meningene og troene til Fortune.
Mer må-leses kommentaren publisert av Fortune:
Denne historien ble opprinnelig omtalt på Fortune.com
Mer fra Fortune:
Kilde: https://finance.yahoo.com/news/layoffs-burnout-return-office-wars-125900310.html