Pandemien har endret yrket for forsyningskjedeledelse for alltid

Det er vanlig at forståsegpåere ser fremover og forutsi hvordan en bransje eller profesjon vil endre seg. Noen ganger kan det være mer innsiktsfullt å se bakover og legge merke til sjansene som har oppstått de siste årene. Endringene i yrket supply chain management er dramatiske.

For det første var ikke begrepet «forsyningskjedestyring» i generell bruk før COVID. Hvis en profesjonell sa at de jobbet med forsyningskjedestyring, måtte de forklare hva det betydde. Ikke lenger. Nå har imidlertid begrepet, selv om det er allestedsnærværende, blitt noe av en unnskyldning. Hvis du går inn i en butikk på jakt etter noe, og det ikke er der, kan selgere skylde på forsyningskjeden uavhengig av den virkelige årsaken.

For det andre var det massiv økonomisk stimulans gitt av nasjoner over hele verden som ble brukt for å forhindre at verden havnet i depresjon. Dette fungerte. Det endret imidlertid også forholdet mellom arbeid og kapital. Kort sagt, arbeiderne har flere valgmuligheter. Det er vanskeligere å finne og beholde arbeidstakere. Resultatet er at i stedet for å være så enestående fokusert på arbeidseffektivisering, må bedrifter vurdere moral. I varehus, for eksempel, er en løsning arbeidsledelse. Arbeidsledelsessystemer bryter arbeidet ned i svært detaljerte aktiviteter, setter mål for å utføre disse oppgavene i en tildelt tidsperiode, og måler hvordan arbeiderne gjør det mot tidsstandardene i løpet av dagen. Disse løsningene har vist seg å øke produktiviteten betydelig. Men nå snakker leverandører av lagerstyringsløsninger om gamification – hvordan kan en applikasjon gjøre arbeidet morsomt for arbeidere?

Trenden mot automatisering har aldri gått bort. Men vanskeligheten med å finne arbeidere har blitt en stor utfordring på mange fabrikker og varehus. Det allerede raskt voksende markedet for lagerroboter og fleksibel fabrikkautomatisering har blitt superladet som et resultat.

For det tredje førte alle COVID-forsyningsavbruddene hjem behovet for bedre risikostyring i forsyningskjeden. Risikostyring hadde vært et hardt salg. Multinasjonale selskaper visste at hendelser kunne skje som kunne koste dem titalls eller hundrevis av millioner dollar. Men disse hendelsene var ikke forutsigbare – de kan skje, kanskje ikke. Og mange individuelle hendelser som kunne oppstå var så sjeldne at de ble merket som «svartsvane-hendelser». Resultatet av dette er at selskaper ikke kunne beregne avkastning på investeringen ved å forbedre disse egenskapene. Derfor er det mange selskaper som ikke investerer i denne teknologien. Bedrifter omfavner vanligvis forbedret risikostyring i forsyningskjeden etter en katastrofe – etter at hesten allerede hadde flyktet fra det brennende fjøset. For eksempel omfavnet bilindustrien risikostyring etter atomkatastrofen i Fukushima. COVID var et arrangement i Fukushima-kategorien som gjaldt alle bransjer.

Men etter hvert som bedrifter tok i bruk avanserte risikostyringsløsninger, oppdaget de at selv om noen av disse løsningene var veldig gode til å identifisere risikoer i sanntid ett lag opp i forsyningskjeden, kunne de ikke identifisere risikoer som oppsto flere nivåer opp i forsyningskjeden – så kalt "n-tier problem." Men covid-forsyningsavbrudd viste seg, veldig ofte, å være et n-lagsproblem. For eksempel hadde bilindustrien, som tapte milliarder på grunn av mangel på halvlederbrikker, leverandører som ikke kunne få brikkene de trengte for produktene sine. Så OEM-ene kunne ikke få underenhetene og bilkomponentene de trengte. Everstream Analytics har bevist at kombinasjonen av enorme mengder data, grafdatabaser og kunstig intelligens kan gjøre den vanskelige jobben med å identifisere disse n-tier-leverandørene med mye mindre innsats og bedre pålitelighet. Interos hevder å gjøre det samme, men jeg har ikke vært i stand til å bekrefte det ved å snakke med en av kundene deres.

Som med begrepet supply chain management, er vokabularet som brukes for å beskrive risikostyring mindre enn nøyaktig. Forretningsfolk snakker om "smidighet" og "resiliens" som om de er det samme. De er ikke.

Et selskap med en smidig forsyningskjede kan reagere raskt på store økninger eller reduksjoner i etterspørselen. Eller det kan se en forsynings- eller logistikkavbrudd som vil påvirke dem raskere enn konkurrentene. Denne avanserte sikten kan tillate dem å flytte for å låse opp gjenstander som mangler, eller nødvendig transport, raskere enn konkurrentene. Et smidig selskap er som en halv tilbake i fotball som kan pile raskt til venstre eller høyre avhengig av åpningen.

I motsetning til smidighet, gjør et motstandsdyktig selskap det de kan forberede seg på de uunngåelige sjokkene de vil møte. De er som en idrettsutøver som trener hardt for å hjelpe dem å utmerke seg. Disse selskapene flytter for å anskaffe nøkkelkomponenter fra flere leverandører, sikre at leverandører av lignende komponenter ikke er lokalisert i samme region, og gjør mer nær-shoring. De reduserer også gjeldsnivået og sitter på mer penger. Og mange legger til leverandørrisikostyringsoppgaver til innkjøpsoppgavene som utføres av deres innkjøpsledere. Kort sagt handler smidighet om å kunne reagere raskere, motstandskraft handler om forberedelse.

Til slutt var COVID et gigantisk sjokk for yrket. Mange fagfolk i forsyningskjeden jobbet lange timer under enormt stress. Prestasjonen deres var rosende. Krisen hjalp bedrifter med å identifisere talentfulle ansatte i forsyningskjeden hvis dyder tidligere hadde gått ubemerket hen. Mange karrierer var avanserte. Andre unge forsyningskjedeanalytikere og planleggere lærte ting på noen få måneder som det ville ha tatt år å lære tidligere. Andre brant ut og forlot yrket.

Oppsummert er det rettferdig å si at supply chain management som profesjon aldri vil bli det samme. Militær strategi endret seg for alltid etter Hiroshima; forsyningskjedestrategien har blitt endret på samme måte av COVID.