Gjennom store deler av 2022 gjaldt de oftest stilte spørsmålene om Southwest Airlines spørsmål som om det ville tillate forhåndstildelte seter, begynne å belaste for all innsjekket bagasje og instituttbyttegebyrer – skrote alle retningslinjene som har gjort flyselskapet unikt.
I dag er spørsmålet for Southwest-passasjerer: Kommer flyene i det hele tatt i luften?
Southwests julenedsmelting har blitt så mye publisert at det ikke krever en lang oppsummering. Det er nok å si at onsdag, som jeg skriver, står dens 2,508 flykanselleringer for 90 % av alle innenlandsflykanselleringer i USA (statistikken er fra FlightAware.)
Vi har snakket fryktelig mye om å modernisere driften, og behovet for å gjøre det.
Sørvest-sjef Bob Jordan
Tirsdag sto Southwest for omtrent 84 % av de mer enn 3,200 innenlandsflykanselleringene.
Denne trenden antyder at ettersom landets andre flyselskaper har begynt å regne ut sine egne trafikksnurrer som følge av den massive "bombesyklonen" som rammet USA fra dagen før jul, forblir Southwest fast i en katastrofe. Flyselskapet sier det vil ta dager å jobbe seg ut.
Man kan selvsagt ikke klandre Southwest for stormens omfang.
Man kan imidlertid undersøke hvorfor flyselskapet har gjort det så mye dårligere enn sine rivaler, hvorfor de andre flyselskapene heller ikke gjorde det så bra, og hvorfor amerikanske selskaper generelt blir tatt så ofte med buksene nede når driftsforholdene materialiserer seg på kanten. av – eller utenfor – normale forventninger.
Det korte svaret er deres underinvestering i forberedelse og planlegging. I flere tiår har Big Business sløst bort ressursene sine på utdelinger til aksjonærer i stedet for å bruke på arbeidere og infrastruktur. Det er ikke nok å gi i systemet, så når krisen kommer, bøyer det seg ikke, men bryter.
Det som driver denne tendensen er økonomi. Bedriftsledelsen har blitt gisler for kostnadskutt, presset utgiftene ut av systemene sine på alle mulige måter, og stoler på at det som fungerer under normale forhold vil fortsette å fungere når omverdenen går i hop. De satser selskapene sine på en dårlig strategi.
Det er mange manifestasjoner av denne ostetilberedningsvanen. Den ene er just-in-time produksjon, som sprer seg som en ild i tørt gress fra Toyota, hvor den oppsto på 1980-tallet, til resten av bilindustrien og etter hvert til produksjonssektoren generelt.
Tanken var å kutte sløsing ved å koordinere varelager av deler, tilførsel av arbeidere og tid for produksjon slik at alt var på plass når det trengs og ikke et minutt før eller etter.
Arbeidstempoet gikk opp, arbeiderne ble presset på lønn og timer, deleleverandører opererte med stadig smalere marginer. Det hele fungerte bra, helt til det ikke gjorde det.
Drømmen om en produksjonslinje "iboende fleksibel, lagerløs, til og med datamaskinløs, fylt opp av uendelig responsive leverandører," var for lett, observerte Uday Karmarkar, en ekspert på produksjonsstrategi og -teknologi ved UCLAs Anderson School of Management, så lenge siden som i 1989. "Just-in-time produksjon produserer revolusjonære som ikke vet når de skal stoppe."
Fra sommeren 2021 førte tilstopping i den globale forsyningskjeden, forsterket av en økning i post-pandemiske varebestillinger fra forbrukere som returnerte til butikker, produsenter uten nødvendige deler og forhandlere uten varer.
Først etter at krisen brøt ut har produsentene erkjent at de må gå bort fra just-in-time til just-in-case – det vil si å holde mer reservedelslager på stedet og flere arbeidere, med bedre opplæring, på vakt.
En annen manifestasjon er outsourcing. Boeing kunne ha lært leksjonen at outsourcing kan øke kostnadene og legge en stor byrde på ledelsen fra erfaringen med sin 787 Dreamliner.
Neste generasjons fly kom inn milliarder av dollar over budsjett og år forsinket da det endelig begynte å fly kommersielt i 2011, delvis fordi Boeing drev ut mer av arbeidet til utenlandske entreprenører.
Noen av delene produsert av fjerntliggende leverandører passet ikke sammen. Noen underleverandører klarte ikke å oppfylle produksjonskvotene sine, noe som skapte store produksjonsstopp når viktige deler ikke var tilgjengelig i den nødvendige rekkefølgen.
"Vi ga arbeid til folk som egentlig aldri hadde gjort denne typen teknologi før, og så ga vi ikke tilsynet som var nødvendig," erkjente Jim Albaugh, da selskapets kommersielle luftfartssjef. "Pendelen svingte for langt."
Likevel fulgte Boeing en outsourcingstrategi for viktige systemer i sin 737 Max. Etter at flyet fikk to dødsulykker i 2018 og 2019 på grunn av feilfungerende programvare, noe som førte til en årelang grunnstøting av luftfartsregulatorer over hele verden, rapporterte Bloomberg at Boeing hadde outsourcet programvareutviklingen sin til utenlandske firmaer som ansetter ingeniører for så lite som $9 pr. time.
Selskapet hevdet at det var fullt i stand til å føre tilsyn med utenlandske programvareingeniørers arbeid. Max er tilbake i luften nå og ruller ut til kunder, hvorav den største er Southwest Airlines.
Det bringer oss tilbake til den sørvestlige nedsmeltingen. En fullstendig forklaring vil kanskje ikke dukke opp på en stund, men det er mulig å identifisere noen medvirkende faktorer.
Den ene er flyselskapets praksis med å operere med de strengeste operasjonelle begrensninger. Southwest har lenge vært stolt over sine korte behandlingstider mellom landinger og avganger, med sikte på å maksimere effektiviteten til flåten og noen ganger kreve svinger så korte som 35 minutter.
Likevel er dette ikke første gang at praksisen forårsaket katastrofe. Det ville være 2014, når transportørens ytelse i tide brøt plutselig sammen. Problemet var at Southwest bestemte seg for å stappe mange flere flyvninger inn i timeplanen uten å utvide flyflåten.
Dens tillit stammet fra en relativt problemfri ytelse i løpet av 2012, som var et mildværsår. Men det ble snart klart at timeplanens krevende toleranser kun kunne oppfylles på dager med nesten perfekt vær og ingen mekaniske uhell.
Flyselskapet bygget mer fleksibilitet inn i timeplanen etter det, men andre faktorer spilte inn i løpet av den siste uken. De inkluderer Southwests punkt-til-punkt flykart, som skiller seg fra nav-og-eiker-konfigurasjonen til andre store flyselskaper som United og Delta, som konsentrerer operasjoner på store regionale flyplasser som Chicago og Atlanta.
Det forenkler utfordringen med å koordinere fly og mannskap slik at de er på plass sammen, og begrenser (om ikke eliminerer) sjansen for at lokale eller regionale værkriser vil påvirke flyvninger over hele landet.
Southwest har ikke den samme koordineringskapasiteten - og ifølge ansatte krever det komplekse punkt-til-punkt-systemet mer robust planleggingsteknologi enn det har implementert.
"Vår interne planleggingsprogramvare kan ikke håndtere massive kanselleringer," sa Michael Santoro, visepresident for Southwest pilots union, til min kollega Margot Roosevelt i et intervju. "Selskapet har ikke investert pengene i å planlegge infrastruktur for å støtte nettverket de har utviklet."
Det utdaterte systemet er uutstyrt til å håndtere omdirigering involvert i hundrevis av kanselleringer, sa Santoro. "Så piloter ringer inn og spør: 'Jeg er ferdig med denne flyturen - hvor skal jeg gå videre? Kjører jeg et annet fly? Skal jeg overnatte her? Og piloter er på vent i timevis og prøver å finne ut hva de skal gjøre videre.»
Når været er perfekt, matcher programvaren mannskap til fly. "Men når det er en forstyrrelse som denne stormen, kan ikke systemet vårt håndtere det," sa Michael Massoni, første visepresident for Transport Workers Union Local 556, som representerer flyvertinner i Southwest, til Roosevelt.
"Sørvest mister kontrollen fordi vi ikke har 21st århundres teknologi. Så det som skjer er kaos. Southwest begynner å håndtere problemet manuelt, noe som er utrolig kjedelig.»
Southwest-sjef Bob Jordan erkjente programvareplanleggingsproblemet i en melding til Southwest-ansatte innhentet av CNN.
"En del av det vi lider er mangel på verktøy," sa Jordan. "Vi har snakket veldig mye om å modernisere driften, og behovet for å gjøre det."
Hva har flyselskapet brukt penger på, om ikke virksomhetskritisk bedriftsinfrastruktur? På utbytte og tilbakekjøp av aksjer, som strømmer direkte til aksjonærene.
Tidlig i desember kunngjorde flyselskapet at det ville gjeninnføre utbyttet - suspendert under pandemien - ved å betale 18 cent per aksje til investorer i begynnelsen av januar. Utbetalingen vil koste nesten 107 millioner dollar. Siden 2015 har selskapet utbetalt rundt 1.6 milliarder dollar i utbytte og kjøpt tilbake mer enn 8 milliarder dollar i aksjer - det vil si utdelinger til aksjonærene.
Gjenopptagelsen av utbytte kan være kald trøst for aksjonærer i Southwest, som har sett aksjene deres synke i verdi med rundt 28 % i år og med mer enn 18 % like siden Thanksgiving.
Men det vil sende en kjøligere vind mot passasjerene, tusenvis av dem har vært strandet på flyplasser uten noen garanti for at de vil få sete på en Southwest-fly i flere dager, og som kanskje skulle ønske at Jordan sluttet å snakke om å modernisere flyselskapet, og begynte å opptre.
Denne historien opprinnelig dukket opp i Los Angeles Times.
Kilde: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html