Frekke og fine (FoU) leketøyselskaper

I 2014 lanserte CNBC en ny rangering av R&D All-Stars, RQ50, som identifiserer de amerikanske selskapene hvis FoU drev den største veksten. Rangeringen brukte RQ-målet for bedrifters FoU-produktivitet omtalt i Harvard Business Review-artikkelen fra mai 2012, «Trillion dollar FoU-fiks".

Listen avslørte at å bruke mer på FoU var en dårlig målestokk for bedrifters innovativitet. Dessuten, fordi de fleste investorer bruker FoU-utgifter til å måle innovasjonsevne, identifiserer RQ firmaer som faller under andre investorers radar. Dette er grunnen til at RQ50-porteføljen overgår historisk sett markedet.

Forbes-reglene tillater ikke forfattere å publisere rangeringer, så i stedet profilerer jeg sekvensielt firmaer fra RQ50. Siden det er høytid, la oss starte med et leketøysselskap som har laget RQ50 alle de ni årene siden CNBC publiserte den første rangeringen: HasbroHAR
(RQ rangert 26 av 288).

Leker kommer vanligvis ikke til tankene når man tenker på FoU, så sannsynligvis er den beste måten å forstå hva som gjør Hasbro eksepsjonell på å sammenligne selskapet med sin viktigste rival, MattelMAT
(RQ rangert 275 av 288). Sammenligning med en rival fjerner ting som varierer på tvers av bransjer, noe som gjør det lettere å knytte forskjeller i RQ til ting selskapene gjør annerledes.

Gjennom det meste av historien har Hasbro opprettholdt en høyere RQ enn Mattel til tross for lignende alder, inntekter og nivåer av FoU. Høyere RQ betyr høyere markedsverdi, alt annet like, og den relative aksjeutviklingen til Hasbro og Mattel viser det.

Hva forklarer Hasbros høyere RQ?

Tre faktorer bidrar til en bedrifts RQ, eller evne til å drive vekst fra FoU: kvalitet på idéporteføljen, evne til å konvertere idéporteføljen til kommersielle produkter/tjenester, og kapasitet til å utnytte de kommersialiserte ideene. La oss ta hver av disse etter tur.

Idéportefølje

Mattels idéportefølje er svært konsentrert. Barbie står for 27.6% av Mattels salg, mens Hot Wheels ytterligere 17.6%. Derimot er Hasbros portefølje mangfoldig. Franchise Brands-segmentet, som inkluderer blant annet Clue, Dungeons and Dragons, Magic: The Gathering, Nerf, Peppa Pig, Playdoh og Transformers, utgjør 22 % av Hasbros salg, mindre enn Barbie alene gjør for Mattel.

Denne porteføljemangfoldet har to fordeler. Defensivt er Hasbro mindre utsatt for katastrofal risiko i noen av sine produktlinjer. Offensivt tvinger det selskapet til kontinuerlig å identifisere nye muligheter. Emerging Brands utgjør faktisk det største segmentet innen Hasbro (29 % av salget). Dermed er Hasbros portefølje ikke bare mer mangfoldig, den ser ut til å bli frisket opp i en høyere hastighet også.

Hvor kommer disse ideene fra?

Både Hasbro og Mattel opprettholder FoU-laboratorier, så noen nye ideer kommer absolutt fra deres interne ingeniører og designere. Klassiske eksempler er Mr. Potato Head og GI Joe på Hasbro, og Barbie på Mattel. Det er imidlertid mer vanlig at ideer fra leketøysindustrien kommer fra eksterne kilder. En kilde til eksterne ideer er uavhengige oppfinnere, så begge selskapene opprettholder portaler der oppfinnere kan sende inn ideer: Spark på Hasbro, og MyMattelIdeas hos Mattel. Hvert selskap mottar tusenvis av ideer gjennom disse portalene hvert år, og av dem kan omtrent 100 komme til C-Suite for videre vurdering.

En annen kilde til eksterne "ideer" er oppkjøp – engroskjøp av selskaper med eksisterende produktlinjer. Begge selskapene har brukt denne strategien gjennom årene. Hasbro kjøpte for eksempel Dungeons and Dragons Beyond i år, og Mattel kjøpte Mega Brands i 2014.

Av disse to tilnærmingene til eksterne ideer har Hasbro en tendens til å favorisere uavhengige oppfinnere, mens Mattel har en tendens til å favorisere oppkjøp: Hasbros royalties utgjorde 9 til 13 % av salget de siste tre årene, mens Mattels utgjorde 3.5 til 5 % av salget. Derimot foretok Hasbro tre oppkjøp på til sammen 336 millioner dollar de siste 15 årene (0.5 % av salget), (unntatt 2019 Entertainment One-oppkjøpet, som ikke gjaldt idéporteføljen). Mattel gjorde på samme måte tre oppkjøp i samme periode, men disse utgjorde 1162 millioner dollar (1.5% av salget).

Lisensering fra uavhengige oppfinnere representerer organisk vekst – å bringe inn nye ideer og muligheten for å oppdage en ny klassiker. I motsetning til dette bringer oppkjøp inn ideer hvis potensial er realisert, noe som betyr at innkjøpere betaler nåverdien (NPV) av det realiserte potensialet. Disse oppkjøpene gir bare mening hvis kjøperen kan øke markedspotensialet til disse produktene, eller hvis oppkjøpet tilfører ressurser som øker verdien av overtakerens eksisterende portefølje. Et eksempel på sistnevnte er Hasbros 2019-oppkjøp av Entertainment One, for å lage programmering fra dens intellektuelle eiendom.

Utviklingsevne

Selv når Hasbro eller Mattel lisensierer en idé fra en uavhengig oppfinner, bruker selskapet betydelig innsats på å videreutvikle ideen internt. Dette inkluderer å foredle spillbarheten, forbedre produksjonsevnen, sikre sikkerheten og utforme emballasjen. Siden selskapene er globale, må all denne innsatsen ta hensyn til variasjonen av smaker og forhold i landene hvor produktene skal produseres og selges.

Selv om jeg ikke har detaljer om disse utviklingsarbeidene, gjør Hasbro to ting som vanligvis er forbundet med høyere RQ. For det første opprettholder den intern produksjonsevne. Det utfører til og med kontraktsproduksjon for andre selskaper. Å holde minst en viss produksjonskapasitet internt sikrer at produktutviklingen er følsom for produksjonsbekymringer. Mattel driver imidlertid også med intern produksjon, så dette bidrar ikke til RQ-forskjellen. For det andre har Hasbro "avslutningsevne" - evnen til å gjenkjenne når produkter bør drepes og viljen til å drepe dem, slik den gjorde i 1992 med Savage Mondo Blitzers.

Utnyttelseskapasitet

Den siste faktoren, og ofte den viktigste faktoren som bidrar til et selskaps RQ, er dets evne til å generere inntekter fra en gitt idé. Ofte er dette definert av selskapets skala, ved at større selskaper har en tendens til å være i flere markeder. Dette betyr at de kan utnytte eksisterende distribusjons- og salgskanaler for å introdusere nye produkter til disse markedene. Hasbro og Mattel er i de samme markedene, så den største forskjellen i deres utnyttelsesevne kan være Hasbros bevegelse mot å inkorporere mer av sin intellektuelle eiendom i media. Dette betyr at hver nye idé blir distribuert ikke bare som et fysisk produkt, men også i media. Dette etterligner Disneys evne til å generere totale filminntekter på tre ganger billettkontoret, gjennom merchandising, programmering og fornøyelsesparker. Faktisk kom 15.5 % av Hasbros inntekter for FY2021 fra TV/Film/Underholdning-segmentet.

Oppsummering

Hasbro ser ut til å ha en bedre idéportefølje, bedre evne til å utvikle disse ideene, samt større muligheter til å utnytte dem. Dessuten er det sammenheng mellom disse delene, som er det virkelige kjennetegnet til et RQ "Hall of Fame"-selskap – FoU er ikke vognen, det er hesten.