Lavere verdivurderinger, nedleggelser, investeringspause. Hva skal en grunnlegger gjøre? Åtte investorer veier inn

Denne artikkelen ble skrevet i samarbeid med Taylor McAuliffe, forsker og skribent fra Høydeakselerator, et non-profit innovasjonssenter og forretningsinkubator som tilbyr programmer for å hjelpe gründere med å vokse og skalere.

Investeringsvanviddet vi alle var vitne til høsten 2021 har plutselig gått i stå. Boblen som har gjennomsyret VC-økosystemet har endelig sprekke, og forståsegpåere gjengir skylden på økonomiske sjokk som en pandemi som stoppet forsyningskjeden og skapte høy arbeidsledighet, og deretter etterfulgt av invasjonen av Ukraina som ytterligere begrenset tilgangen til råvarer, noe som førte til stigende mat- og drivstoffpriser. Den resulterende inflasjonen, den degraderende forbrukertilliten og de høyere kapitalkostnadene har fått den en gang bullish investoren til å trekke tilbake regjeringene for å revurdere sin portefølje og utgiftsstrategi. Nedfallet av denne gratis-for-alle har ført til at oppstartsbedrifter har redusert eller lukke dørene sine, og forberede seg på lavere verdivurderinger i håp om å sikre finansiering.

Mange startup-gründere har spurt oss, som investorer og akseleratorer, veien for å klare denne økonomiske nedgangen. Vi har samlet en liste over amerikanske og kanadiske erfarne investorer for å formidle deres perspektiver på markedstilstanden og hva dette betyr for verdivurderinger, ressursallokering og innhenting av penger i denne prekære perioden.

Vi startet med et enkelt spørsmål: Hvorfor skal grunnleggere ta hensyn til denne nedgangsøkonomien?

Investorer er enige: Atferd må endres. Gründere må spare kapital og rullebane.

Gründere har et ansvar for å legge merke til signalene fra de skiftende økonomiske miljøene. Den rådende økonomiske nedgangen signaliserer i mange tilfeller at gründere ikke kan stole på business as usual, slik de har vært de siste 12-24 månedene. Pengene er strammere, og investorene kommer til å være mer selektive. Men hvis grunnleggere holder øynene åpne, er det en viktig mulighet til å flekse forretningsstrategier og ta fornuftige beslutninger om hvordan de skal utnytte og prioritere ressursene og komme ut på den andre siden. Vi spurte investorer hvorfor det er viktig å være oppmerksom på dette kritiske tidspunktet og hva det egentlig betyr for dem.

Jessica Peltz-Zatulove, grunnlegger av Hannah Gray VC og medgrunnlegger av Women in VC, argumenterer for at det å ta hensyn til nedgangen og dens innvirkning på finansiering er avgjørende for å holde seg flytende:

"I øyeblikk av usikkerhet bør målet for gründere være å utvide rullebanen for å gi deg selv og virksomheten så mye valgfrihet som mulig. Det er veldig vanskelig å ta smidige forretningsbeslutninger med bare tre måneder med kontanter igjen, og deretter være i en posisjon til å måtte heve igjen når du ikke er i en styrkeposisjon. Selv om du fortsatt har 12-15 måneder med rullebane, vær proaktiv for å begynne å spare kapital nå."

Peltz-Zatulove oppfordrer grunnleggerne til å ta det første skrittet mot å klare denne stormen ved å erkjenne at forretningsstrategier og atferd vi har sett de siste 12-24 månedene ikke vil fortsette å fungere slik de har vært. Å erkjenne dette behovet for endring i planen og taktikken deres vil være nødvendig for å overleve oppstart:

«Gründere må tenke strategisk på hvor de er i stand til å kutte budsjetter – dette kan være lette permitteringer, grunnleggerlønninger, markedsføringskostnader, pauser i ansettelsesplaner osv. for å utvide rullebanen. Dette er en ny måte å drive en virksomhet på som sannsynligvis vil kreve en atferdsendring. Det er en helt annen tankegang enn mange grunnleggere har blitt vant til i løpet av de siste 12 til 24 månedene. Det er en erkjennelse av at det sannsynligvis ikke vil være like lett å skaffe kapital igjen – så det er å jobbe med det du har, og fokusere på at kunden skal finne produkt/marked som passer."

På samme måte advarer grunnlegger og administrerende partner i Preference Capital, Andrew Opala, grunnleggerne om at det endrede miljøet betyr at finansieringskildene vil bli knappe, og de som ønsker å samle inn vil måtte forberede seg på å bli møtt med uvelkomne nyheter:

– Problemet er at de ikke har tilgang til likviditet. Og de [investorer] blir veldig kresne når de gir penger til selskaper. Så det er en god sjanse hvis du dukker opp og ber om penger ... du kommer ikke til å få pengene dine. Og det kommer ikke til å være at du kommer til å få litt penger, du vil ikke få pengene dine. Periode."

Selv om bare så mye om lengden på denne nedturen og dens forestående virkninger kan forespeiles, vil det å navigere i disse tidene være avgjørende for at oppstartsbedrifter skal overleve. Når grunnleggerne har akseptert at miljøet endrer seg, kan de se på hvordan de kan verdsette seg selv realistisk, allokere ressurser og skille seg ut for investorer i løpet av denne tiden. Gayatri Sarkar, grunnlegger av Advaita Capital, et firma som investerer i oppstart av teknologi i vekststadiet og er fokusert på å feire mangfold og forkjempe stemmene til kvinner og diverse fastleger og LP-er, gir råd om fremtiden til denne nedturen og tankegangen som grunnleggere bør ta i bruk:

"Det er flere agitatorer som påvirker dagens situasjon: Den globale pandemien og den russisk/ukrainske krigen. Mange dårlige skuespillere har utnyttet de lettvinte og lavrentepengene. Mens Fed nå kontrollerer inflasjonen, har mange store hedgefond og offentlige markedsinvestorer som hadde strømmet til vekststadiet enten gått over til det tidlige stadiet eller helt forlatt venturekapitalklassene. Ettersom lavkonjunktur banker på døren, vil mange LP-er og investorer ta en konservativ tilnærming til aktivallokering med høy risiko og høy avkastning. Jeg tror dette vil direkte påvirke nye ledere så vel som startups som er i markedet for å øke de neste månedene. Selv om jeg personlig tror ikke vi er i 2000-epoken, da teknologistartups verdiskaping har ført til skalerbare løsninger. Timing av markedet er en dum ærend, men her prøver vi å få tilgang til risikoen. Mitt forslag til startups vil være å bygge en anti-skjør prosess innenfor deres forretningsevne fra begynnelsen, for å forberede seg på en sektorbasert nedtur eller en stor global resesjon. Kontanter er konge og nå vil fokus være å bringe sterke inntekter enn å akselerere vekstpedalen med høy utbrenthet. Å bygge et produkt med høy innflytelse uten bane for inntektsgenerering og en høyere churn rate er helt klart å satse på sikkerhet. Nøkkelelementet for anti-skjør vekstproduktarkitektur er et smidig produkt med sterk interoperabilitet og lover markedstilpasning for ditt desentraliserte fellesskap.»

NEDSTREKKING BETYR REVURDERING AV VERDERINGER

Dette nåværende markedet har ansporet investeringsmiljøet til å korrigere priser som har suspendert virkeligheten, i mange tilfeller. Oppblåste verdivurderinger, en tilsynelatende endeløs brønn med midler og VC-bruksvanvidd – alt var forutbestemt til å ta slutt.

Sarkar forklarer hva som førte til denne nedturen:

"Vi så COVID sette en stresstest på forsyningskjeden vår på alle måter som mat og medisinsk utstyr. Den setter også en stresstest på sosioøkonomisk makt, og stresstesten på menneskelige følelser fra isolasjon til arbeidsledighet. En liten resesjon dukket opp som et kraftig fall og en kraftig økning på grunn av statlige stimulanser. Denne stimulanseffekten brakte gratis penger som kom inn i systemet som hjalp drivstoffforbruket. Og det kom inn i alle forskjellige lag av systemet ... som muliggjorde flere investeringer i teknologi, og påvirket folk til å skaffe mer og øke verdsettelsen av selskapene deres."

Det Sarkar har beskrevet er den resulterende frie flyten av penger som førte til at selskaper økte hver sjette måned og mye høyere verdivurderinger til mer uberettigede priser. Hva dette betyr?

"Det var en tid da enhjørninger ble kalt enhjørninger fordi de knapt ble funnet. Nå er de overalt. Så, alle kjører en enhjørning! Så hvor er ansvarligheten nå?»

Det forventes nedoverrunder, så bygg et godt selskap, reduser risikoer, vær oppmerksom på verdien du skaper, og du vil være kremen som stiger til toppen.

Peltz-Zatulove, også medgrunnlegger av kvinner i VC, utfordrer grunnleggerne til å tenke to sjakktrekk fremover:

"Venture Capital og forretningsplanlegging tenker ikke bare på hvilken verdsettelse jeg kan vokse i dag, men også hvilken verdsettelse jeg kan 2X eller 4X i den perioden på 12 til 18 måneder. Grunnleggere bør tenke på hva en passende verdivurdering for meg er basert på domeneekspertise, kundepipeline, markedsmuligheter og forretningstrekk som virksomheten vil kunne vokse inn i og overgå. I tillegg. det er å være oppmerksom på en verdivurdering de er komfortable med i forhold til utvanningen de må ta.»

Neeraj Jain, General Partner i MATR Ventures, et seed stage-fond som investerer i undervurderte grunnleggere: kvinner, svarte, urfolk, People of Color (BIPoC), LGBTQ2S og nevro-mangfoldige samfunn, er enig i at det vil være mindre appetitt for risiko. De oppblåste verdivurderingene fra året før vil naturligvis bety at det vil være mindre konkurranse fra VC-er som prøver å komme inn i avtaler. Hans råd er det samme enten det er et opp- eller nedmarked,

«Bygg et godt selskap. Fokuser på de åpenbare tingene: inntekter, kostnader, teamet ... hva slags IP har du? Forstyrrer du markedet? Jeg tror at en av tingene som kommer til å endre seg er at penger vil være litt vanskeligere å få, så nå må du vise mer trekkraft enn før ... det handler egentlig om pakken: Hvilken faktisk verdi skaper du? Og det må være ekte."

Julianne Zimmerman, administrerende direktør, Reinventure Captial, som investerer i USA-baserte selskaper ledet og kontrollert av BIPoC og/eller kvinnelige grunnleggere av alle identiteter, sier at gründere bør tenke mindre på verdivurderinger og fokusere på retningen selskapet er på, hvordan de får tilgang til kapital og de mest hensiktsmessige vilkårene som følger målene deres:

«Det jeg alltid oppfordrer gründere til å gjøre, er å tenke fremover på all kapitalen du forventer å skaffe: egenkapital, gjeld, uansett hvilken kapital du forventer å skaffe for å nå dine mål. Og så tenk på hvordan du vil posisjonere selskapet på hvert av disse tidspunktene slik at kapitalen du tar inn virkelig setter deg på best mulig bane, ikke bare for neste milepæl, men på vei til det endelige målet.»

Danielle Graham, administrerende partner i Phoenix Fire og medstifter av The Firehood, et englefond og nettverk fokusert på kvinner i teknologi, understreker behovet for grunnleggere som de trenger å målrette mot for kapital.

"En positiv side - den typen mennesker som kan være ute etter å reinvestere kapitalen sin i alternative eiendeler vil bli mer incentivert til å delta hvis de har tilgang til høypotensiale teknologistartups. Når folk blir risikovillige, bruker de en økonomisk nedgang som en unnskyldning for å ikke delta og tar den risikoen for den potensielle oppsiden, mens en intelligent investor til sammenligning ville delta.»

For grunnleggeren bemerker Graham at de må være åpne for nye vurderinger på dette tidspunktet når utvanning vil være av større bekymring hvis grunnleggerne skaffer mindre kapital.

"Det vil åpenbart føre til flere etterfinansieringsstrategier som vil bety å være sparsommelig med kapitalen din, administrere kontantstrømmen, begrense ansettelser og gi ansatte selvtillit under denne nedgangsperioden. Se på utgifter og gi deg selv så mye rullebane som mulig fordi du må overleve gjennom denne finansieringsmangelen.»

Shirley Speakman, Senior Partner, Cycle Capital, et effektinvesteringsselskap med fokus på cleantech, beskriver VC-appetitten for å sette kapital i arbeid i nye enheter kommer til å avta fordi de må fokusere på helsen til sine eksisterende porteføljer. For grunnleggere er nøkkelen til overlevelse risikoreduksjon og kontantstyring:

"Gjør så mye du kan for å redusere den tilknyttede risikoen, så sørg for at du har inntekter som kommer inn, at du har langsiktige kontrakter, at du kan gjøre hva du kan med virksomheten, at du må gi den potensielle investoren mer tillit til at risikoen er kontrollert. Og administrer kontantstrømmen din som om det ikke er noen morgendag – ha sterk kontroll over kontantprognosen din. Forstå når inntekten er forsinket, og dens innvirkning på gjeld og samlet kontantstrøm. Vet hvilke spaker som skal dra deg gjennom denne gangen. Folk hører det, og de sier ofte: 'Ok da, jeg må kutte [personalet].' Du kan ikke kutte bein fordi du mister et lem når du prøver å komme deg, så det er viktig å være fornuftig og forsiktig med pengene dine.»

Opala of Preference VC indikerte at selv om nederunder kan være uunngåelige på dette tidspunktet, er nøkkelen å sikre at runden din alltid er bedre enn den forrige; verdsettelsen din er høyere, og du er god!

«Airbnb hadde en nedtur da det var en nedgang i markedet, og de knuste eierskapet. Nå har de det bra! Gründere ønsker ikke å risikere alt som vil få selskapet til å gå under fordi de verdsatte det for høyt, og trodde de skulle rulle gjennom dette. Det er ingen problemer med å inkludere skraller i verdsettelsen din som lar grunnleggere få tilbake investorandeler hvis de når spesifikke verdsettelsesmilepæler."

Alle er enige om at kontanter er kongen. Jain, fra MATR Ventures, legger vekt på å øke inntektene: "Kan du lansere noe litt tidligere enn du opprinnelig hadde tenkt? Kan du legge ut en premiumversjon for å øke prisen?" Sarkar legger til at hvis du drar nytte av å ha en stor kapitalinnsprøytning, må du fokusere på å ta utmerkede operasjonelle valg samtidig som du reduserer forbrenningshastigheten og har netto dollarretensjon.

Alaric Aloor, General Partner i MATR Ventures, anerkjenner også "eksepsjonelt oppblåst” verdivurderinger de siste årene. Denne nedturen er for ham en sammentrekning der penger ikke lenger er lett å oppnå. Denne perioden er et oppgjør, og han mener at "krem vil stige til toppen».

"For en grunnlegger som hever seg i denne kontraktsøkonomien, er det viktig når du henvender deg til potensielle finansiører for å vise dem summen av alle ressursene dine ... snakk om din intellektuelle kapital, din teknologi, merkevareverdien din og finansielle eiendeler du bringer til bordet. Og fordi det ikke er noen universell universelt akseptert formel for å bestemme verdivurderingen, må vi starte med beløpet du kanskje vil avslutte med, medregnet forventet avkastning på investeringen, beløpet grunnleggeren investerer og aksjeandelen vi ønsker. å forhandle med gründerne for å komme frem til denne verdivurderingen før penger.»

TID FOR Å STRAMME BELEMENE OG VÆRE STRATEGISK OM HVORDAN RESSURSENE TILDELES

Nedganger betyr ikke nødvendigvis at investoren vil endre sin investeringsstrategi. Faktisk kan dette være et godt tidspunkt å investere. Gründere bør forbli kundebesatt.

Zimmerman, fra Reinventure Capital, fastholder at dette nåværende miljøet ikke har endret måten de investerer på:

«Reinventure kom inn i denne nedturen med en investeringsstrategi som allerede var i hovedsak ortogonal i forhold til de fleste av våre venturekapitalselskaper. Vi investerer utelukkende i USA-baserte selskaper som ledes og kontrolleres av BIPoC og/eller kvinnelige grunnleggere på breakeven og er klar til å vokse lønnsomt. Så vi tar allerede en helt annen holdning i vår identifisering av muligheter i måten vi tenker på verdi og risiko og måten vi identifiserer lovende grunnleggerteam og deres selskaper. Og vi endrer ikke vår strategi, våre kriterier, vår tilnærming eller vår metodikk som svar på endringen i økonomien. Det vi gjør er å se sammen med gründerne på deres respektive markedsforhold og snakke med dem om hvordan de tenker om kundene, leverandørene og strategiske partnere, og hvordan de tenker på helsen og levedyktigheten til disse nettverkene, fordi ingen bedrifter står for seg selv.»

Jain, fra MATR Ventures, ser ikke denne gangen som å endre investeringskriteriene.

"Denne nedturen var forventet, og økonomien vil komme seg igjen. Vi bør ikke få panikk, siden det er en normal kurs i vårt økonomiske system. Det betyr heller ikke at VC-er ikke vil investere – i stedet kan de bare se på avtaler med mer gransking. Men jeg vil fortsatt se på de samme kriteriene: enten det er trekkraft, en god forretningsplan og forretningsmodell, teamet – alle disse tingene er viktige for meg. Og baren kan være litt høyere for å få finansiert... Men som investor føler jeg at det kan være flere muligheter til å se avtaler som kan ha blitt slukt før jeg hadde en sjanse til å se dem.»

Opala, i likhet med Zimmerman, illustrerer viktigheten av kunden, som er en del av Preference Capitals investeringsoppgave:

«Det eneste som ville endret seg hos oss [i Preference Capital] er å være kritisk når det kommer til grunnleggerens kunde. Så når en foretak som er investert sier «Jeg har denne flotte kunden», pleide vi å spørre om navnet deres, så på LinkedIn og det var bra nok for oss. Nå undersøker vi mer. En av våre fastleger flyr til Kentucky for å intervjue kunden til en av våre investerte. Det er hvor bekymret vi er fordi vi vil betale for en $2000 flytur for å spare oss $500k og en dårlig avgjørelse. Så vi er ekstremt kritiske til kundehistorien fordi det må være et klart definert segment vi kan måle og sette et tall på. Jeg kan gå inn på LinkedIn for å finne ut hvor mange av disse "sjefinnovasjonsrollene", for eksempel, det er for å komme til markedsstørrelse og granske selskapet på inntektene de kommer til å få inn hvert år fra dette markedet. Så når vi velger selskaper, sørger vi for at vi intervjuer kunden(e) de lovet å bringe til bordet er ekte."

Peltz-Zatulove, som er en pre-seed-investor, anser denne gangen som den beste tiden å investere. I likhet med Opala er det avgjørende å være på linje med markedet.

"Dette er når kreativiteten er på en all-time high. Dette er når du begynner å se utfordringer og motstandskraft materialiserer seg for flere nye gründere som starter bedrifter. Vi bremser ikke investeringstempoet. Vi ser frem til at verdivurderingene kommer tilbake til virkeligheten på pre-seed-stadiet, som er en sunn korreksjon for markedet. Dessverre er det flere fond som ble distribuert for raskt og sannsynligvis sitter med porteføljer som er sterkt overvurdert. For oss vil vi fortsette å være disiplinerte på verdsettelse og legge enda større vekt på team. Grunnleggerteamet må være kvikk, åpent sinn og være en elev av markedet med en besettelse om kunden.»

Vi har sett et teknologimarked sivet i panikk, permitteringer og nedleggelser. Gründere bør lede gjennom en krise med empati, ansvar og kaste bort "fire fast, hire fat" startup-mentaliteten.

Sarkar, fra Advaita Capital, innser at det å gå i skoene til gründere som må ta kritiske beslutninger som påvirker teamet og veksten til selskapet, ikke er en misunnelsesverdig posisjon:

«Gründere, spesielt i en tid med høy usikkerhet, må være ansvarlige og empatiske – og forstå at deres ansatte kan være forsørgere av familiene deres. Så igjen, i en oppstartsverden der du fyrer raskt og ansetter fett, er forventningen om stabilitet mindre sannsynlig. Det er tøft å være en grunnlegger som trenger å ta denne typen beslutninger under en lavkonjunkturdrevet økonomi eller hvor vi er veldig knyttet til bunnlinjen. Det blir interessant å se på, men jeg har et håp om at mange grunnleggere vil bøye seg mot å redusere lønnene til toppledelsen og blant ansatte for å avverge permitteringer, samtidig som de driver en meningsfull innvirkning og produktledet vekst.»

For Aloor, GP MATR Ventures og administrerende direktør i Archon Security, et 9 år gammelt selskap med 19 ansatte, er menneskelig kapital det viktigste for en bedrift, selv under en nedgangsperiode. Han hentyder til dette «fyr raskt, ansett fett"mentalitet Sarkar introduserte:

"Når jeg snakker med startups som jeg gir råd og de ønsker å ansette, ber jeg dem se etter kulturell passform. Enda viktigere, vil du være i stand til å gi denne personen du ansetter bærekraftige sysselsettingsmuligheter for vekst på lang sikt. Jeg snakker ikke om ett år eller to ... men 5-10 år fordi som grunnlegger og administrerende direktør, hvis det er din visjon, kommer du til å ta på deg de riktige brikkene for å passe IKKE fordi du har mottatt noe finansiering. Jeg fraråder dette fordi det er en dårlig modell for vekst uten faktisk å selge... Så når jeg gir råd til startup-gründere om ansettelse, er det for å unngå permitteringer vi nå ser på tvers av bransjen, dvs. eksplosive ansettelser som selskaper har gjort uten konsekvens av ser på lang sikt. Når du er en bedrift som ønsker å være stabil og i det lange spillet, må du ha bærekraftige ansettelsesprosesser og praksiser. Uten det, jo fortere du går opp, jo raskere kommer du ned."

Graham, Phoenix Fire, illustrerer for grunnleggere viktigheten av å tilpasse kjerneaktiviteter til kjernemilepæler, men enda viktigere, å effektivt forhandle om verdien deres hvis de når disse milepælene:

«Vær sparsommelig. Vær fokusert uansett hvor utrolig produktet ditt er. Administrer aktivitetene dine for å nå disse milepælene, dra nytte av tidlige muligheter som investorer forventer å garantere neste runde. Selskaper som gjør det bra vil fortsette å få midler. Det er fortsatt kapital i markedet. Det er å få disse selskapene frem med 2x til 4x avkastning før tidligere investorer eller fellesaksjonærer får noe, så de ønsker ikke å være på bunnen av den fossen når du har tunge avviklingspreferanser. Du må forhandle om den spaken og kjempe hardere for avtalens vilkår og rettigheter. Hvis du gjør det bra, du har produktmarkedstilpasning og du når milepælene dine, bør du ha mindre å bekymre deg for fordi du bygger et levedyktig selskap."

På samme måte definerer Peltz-Zatulove fra Hannah Gray VC behovet for empati med en dose virkelighet.

"Jeg vil se til grunnleggerteamet for å omdefinere hva disse KPIene og milepælene er for de neste 18 månedene. Sørg for at du har en klar idé om hva du trenger å oppnå for å nå disse milepælene. Med nye øyne tenk på budsjettet og teamet du trenger for å nå disse målene og på veien videre.»

Speakman, fra Cycle Capital, uttrykker viktigheten av åpenhet når en grunnlegger kommuniserer med ansatte.

«Hvis du prøver å skjule ting for de ansatte eller skjule det, vil folk se gjennom det. Og uunngåelig, hvis du må skaffe kapital og du trenger å redusere verdsettelsen, vil dette skremme ansatte, og vil utløse oppfatninger om at selskapet er mindre verdt eller på vei inn i en nedadgående spiral. Så, igjen, å administrere kontantene uten å kutte bein er en viktig del av å gi ansatte tillit til at du kan klare deg gjennom denne tiden som ligger foran oss.»

Zimmerman, Reinventure Capital, er enig i dette rådende synet på streng kontantstyring:

"For gründere som enten kan endre produkt- eller tjenestetilbudet slik at du kan generere inntekter utover kostnadene hvis du ikke har vært det, eller bringe inntektene dine, i det minste i tråd med kostnadene hvis du ikke har vært det, oppfordrer deg til å gjøre det. Så hvis du har brent hardt, hardt, hardt, og du er opptatt av å bevare din evne til å ta beslutninger, fokuser på å bringe inntektene i tråd med utgiftene dine. Det kan bety å redusere forbrenningshastigheten. Men det kan bety å tilby nye produkter eller tjenester eller tilby nye nivåer eller tilby nye midler eller til og med nå nye kunder for å engasjere seg i produktet eller tjenesten din – styrking av kundebasen lover bedre for motstandskraft og fremtidige muligheter for vekst enn bare å kutte ned. For gründere som allerede opererer på eller over breakeven, vil jeg si at de virkelig jobber for å forstå nøyaktig hva driverne for lønnsomheten din er og doble dem.»

Jain, MATR Ventures, understreker viktigheten av team:

«De bør involvere teamet og planleggingen. Hvordan skal vi spare penger? Det er viktig å involvere laget i det. Du ønsker ikke å skape frykt. Du vil absolutt ikke at dine gode folk skal dra. De må føle seg trygge på at du har den rette planen.»

Å KOMME OVER PANIKK OG USIKKERHET: INVESTORER OPPmuntrer til måter å skille seg ut på

Mange grunnleggere spør: 'Hvor bekymret bør jeg egentlig være?' Nedgangstider betyr ikke at vi trenger å få panikk. Vær oppmerksom på markedet mens du forblir forsiktig med utgiftene dine.

Nedturen har utvilsomt ført til følelser av panikk og usikkerhet; investorer sier imidlertid at det finnes måter å holde ut på. Speakman erkjenner at gründere bør være klar over de økte vanskelighetene denne nedturen vil utgjøre for deres evne til å skape og opprettholde en vellykket virksomhet, men følger opp med å si at denne vanskeligheten ikke gjør suksess umulig. I stedet, hvis gründere kan utnytte nedgangen og skille seg ut for investorer, vil de være en del av kremen som stiger til toppen:

"Knaphet avler fokus. Hvis du kan forbli fokusert på kunden, kontanthåndteringen din og prosjektene som må gjøres, vil det hjelpe deg å skille deg ut."

Sarkar, Advaita Capital, mener at grunnleggere bør være bekymret på grunn av det ukjente som følger med skiftende økonomiske landskap. Vi har ennå ikke sett hvor langt denne nedturen vil gå, og "å kjempe mot det ukjente kan være ekstremt vanskelig for grunnleggere." Hennes råd er å ta denne bekymringen og bruke den til å ta valg som fører til en mer optimalisert, effektiv og godt sammenkoblet virksomhet.

Peltz-Zatulove er optimistisk, og gir beskjed om at hvis du i løpet av denne tiden, som grunnlegger, viser viktige karaktertrekk og tar på deg full ledelse for selskapet ditt, er det ingen grunn til panikk, siden de gode grunnleggerne alltid får midler:

"Å være veldig skrøpelig, kvikk og spenstig, [er] de beste egenskapene å ha akkurat nå."

"Gründere som viser en voksende markedsmulighet og smertepunkt, når produktmilepæler for å lykkes med å sende produkter, bygge/rekruttere et sterkt team, skape kultur og inspirere folk rundt deg - det vil alltid være kapital til det."

Jain, MATR Ventures og Zimmerman, Reinventure Capital, råder også grunnleggere til ikke å få panikk:

"Generelt burde folk egentlig ikke få panikk. På samme måte, vet du, tror jeg at når tidene er gode, er det ikke alltid en tid for å bare åpne slusene og bruke alle pengene. Så hvis du har vært en klok operatør av virksomheten din, er det virkelig ingen grunn til panikk i det hele tatt, sier Jain.

Zimmerman legger til at selv om oppmerksomhet mot det skiftende økonomiske landskapet er et ansvar som må finpusses av grunnleggeren/konsernsjefen, er det like viktig å ikke miste andre driftskontekster i selskapet deres av syne. Hyperfokusering på å håndtere nedturen vil ikke oppnå noe:

«Økonomien eller markedene utgjør en del av bedriftens driftskontekst – en betydelig del, men én del. Jeg tror at en grunnleggersjef som ikke tar hensyn til markedene og økonomien i det hele tatt svikter: du opererer ikke lenger som en ansvarlig, klok grunnleggersjef. Imidlertid tror jeg også at en grunnlegger-sjef som blir fiksert på økonomien og markedene også blir trukket fra oppgaven fra å lede et operativt foretak."

Forbereder du på å øke investeringene under en nedgangsperiode? Investorer oppfordrer gründere til å fokusere på historiefortelling, selge fortellinger som tall ikke kan og forberede seg på å svare på de vanskelige spørsmålene.

Nedturen har signalisert til grunnleggerne behovet for å skape alternativer for fremtiden og øke fleksibiliteten i forretningsstrategier og -atferd, inkludert måter de forbereder seg på å øke investeringene. Vi ba investorer om å gi grunnleggerne gode tips for å skaffe investeringer i løpet av denne tiden.

Aloor, fra MATR, har beskrevet viktigheten av å fortelle en overbevisende historie og få kontakt med investorer, spesielt når pengene er knappe. Aloor sier historiefortelling har vært og vil fortsette å være kjernen i en vellykket start-up pitch:

"Historien er viktig, det er viktig å få kontakt med investorene dine. Prøver du å få dem til å forstå hva det var som gjorde deg til grunnleggeren? Hva er det som fikk deg til å starte denne reisen? Det er spesielt viktig å få kontakt med finansiererne dine her."

Graham, fra Phoenix Fire og The Firehood, erkjenner dette ordtaket, historiefortellinger vil gi deg steder som tall ikke alltid kan gjøre. Hun oppfordrer gründere til å legge frem en ekstra innsatsenhet og øke kommunikasjonen med investorene.

«Du må virkelig være en sann leder. Det legger press på emosjonell intelligens og ekte lederskap. Å bruke historiefortellingene, bildene, bildene og det visuelle, ikonene og diagrammene for å fremheve historien din til en potensiell investor på en effektiv måte, kan selge en mye større historie enn tallene på dette tidspunktet."

Men grunnleggernes pitches er bare halvparten av ligningen. Med fond som ikke er så tilgjengelige som de en gang var, vil investorer stille de vanskelige spørsmålene og grunnleggernes svar vil begynne å skille de som vil skille seg ut fra de som ikke vil. Sarkar, Advaita Capital, rapporterer å se mange grunnleggere som ikke er forberedt på å svare effektivt på spørsmål, og viser mangel på beregninger og lekser. Hun gir eksempler på spørsmål som investorer vanligvis er dårlig forberedt på å svare på:

"De er ikke forberedt på spørsmålene som investorene kommer til å stille som, hva er din operasjonelle risiko, hva er churn rate, hva er din LTV: CAC? Hva er veksten din, 5x 10x? Hva er nettoinntekten din, CAGR? Hva er forbrenningshastigheten din? Hva er det totale markedet, fordelt på segmenter?»

For minoritetsgründere som historisk sett ikke har hatt samme tilgang på finansiering, kan nedgangen utgjøre en mer utfordring. Vit hvem du pitcher til og lag et støttende nettverk.

Kvinnelige og rasiserte grunnleggere blir møtt med en vanskeligere situasjon sammenlignet med de fleste under denne økonomiske raset. Med en allerede begrenset tilgang til finansiering, sliter kvinnelige og BIPoC-gründere med å skille seg ut og overleve blant resten.

Aloor, fra MATR Ventures, sier at det å velge finansiering er avgjørende for å ha en både vellykket og hyggelig reise. Match deg selv, din bedrift, ditt produkt, dine verdier og din fremtid med investorer som vil støtte og veilede deg vil være en viktig faktor for å overleve. Aloor tar til orde for at kvinnelige og rasistiske grunnleggere skal fokusere på fond som primært jobber med underrepresenterte grupper:

"Vet hvem du pitcher, vet hvem du skal be om penger fra. Å komme til den rette personen, den rette gruppen mennesker kan gjøre reisen som nystartet grunnlegger så mye enklere for deg enn om du gikk til feil gruppe mennesker.»

Zimmerman fra Reinventure Capital, et firma som utelukkende investerer i USA-baserte selskaper ledet og kontrollert av BIPOC og/eller kvinnelige grunnleggere, forklarer hvorfor oppmerksomhet bør rettes mot kvinnelige og rasemessige grunnleggere:

"I løpet av disse to årene og endringen av rekordstore mengder kapital som strømmer inn i venture- og private equity-sektorene, og rekordstore mengder kapital som ble investert av venture- og private equity-sektorene, går prosentandelen av kapitalen til kvinnelige grunnleggere og grunnleggere fargen ble ikke nevneverdig bedre. Faktisk, i noen tilfeller ble det redusert.»

Zimmerman fremhever viktigheten av nettverksbygging og kontakt med partnere og firmaer som er spesifikt fokusert på minoritetsgründere. Å nå ut til et jevnaldrende nettverk gir en mulighet til å samle uvurderlig ærlig, handlingskraftig innsikt, sier Zimmerman.

"Hvis du for eksempel er en grunnleggersjef i det første året du driver virksomheten din, ta kontakt med en grunnleggersjef som er 18 til 36 måneder foran deg i en lignende bedrift: noen som forstår sektoren du er i, noen som forstår veien du er på. Spør deres råd. Hva har de sett? Hvem har vært til hjelp for dem? Hvilke långivere har de snakket med, hvilke investorer har de snakket med? Hvem var til hjelp for dem? Hvordan så det ut? Hvilke andre ressurser har de henvendt seg til? Hvordan tenker de om opplevelsene de hadde på ditt stadium? Og hvordan tenker de på det de går igjennom på deres stadium?»

Under denne nedturen, bli selskapet som er finansiert!

Vil denne nedturen utvikle seg til resesjon? Og hvor lenge vil dette vare? Svarene blant investorer varierer. "Vi kan ikke forutsi fremtiden og vi kan ikke forutsi markedet." (Sarkar) Denne frekke oppvåkningen er kanskje bare en "kontraksjon" (Aloor) i en ellers normal markedssyklus. De fleste investorer er enige om at selskaper lever gjennom denne nedgangen "vil finne hvordan et selskap trenger å se ut for å være finansiert, kommer til å gå tilbake til det som er en mer normal venturekapitalforventning" (Speaker). I mellomtiden er dette en tid for grunnleggere å omgruppere og revurdere komponentene i virksomheten som vil utvide rullebanen deres og tillate dem å akselerere produktutviklingen, samtidig som de er bevisste på utgifter. Dette vil være en sann test av "kreativitet, ekte lederskap, emosjonell intelligens" (Graham), og avslører hvordan "kvikk og spenstig" (Peltz-Zatulove) en grunnlegger kan være. Ha fokus, men vær den "Nummer én lidenskapelig person, den gale personen som ønsker å få dette gjort" (Opala). Gründere som balanserer dette med "byrden, ansvaret og privilegiet" (Zimmerman) for å lede laget sitt gjennom denne krisen vil være "krem som stiger til toppen." (Aloor, Speaker)

Om Taylor McAuliffe

Taylor McAuliffe er en fjerdeårsstudent ved McGill University som studerer hovedfag i industrielle relasjoner og dobbeltfag i økonomi og kommunikasjon. Arbeidserfaringen hennes sentrerer rundt innholdsskaping og tekstforfatting. Hun jobber for tiden som Interactive Media Writer Intern hos Altitude Accelerator.

Om Altitude Accelerator

Høydeakselerator er et non-profit innovasjonssenter og forretningsinkubator forpliktet til å kommersialisere effektfull teknologi i Sør-Ontario. Altitudes team med mer enn 100 eksperter, industri-, akademiske og offentlige partnere og rådgivere hjelper oppstartsbedrifter innen cleantech, avansert produksjon, internett of things (IoT), maskinvare, programvare og biovitenskap med å vokse raskere, sterkere, kommersialisere produktene sine, og komme på markedet. Hovedkontor i Brampton, Ontario's Innovasjonsdistriktet, ble Altitude Accelerator opprettet gjennom et partnerskap med University of Toronto Mississaugaden Mississauga Board of Trade, og Departementet for økonomisk utvikling, jobbskaping og handel.