Lansert Pre-Covid, et psykedelisk selskap finner sin søte plass i å være – og bli – ekstern

Da Covid-19-pandemien rammet verden i mars 2020, ble de fleste bedrifter tvunget av denne enestående helsekrisen til å jobbe eksternt. For Cybin, en utvikler av psykedelika for pasienter med psykiske lidelser, var det å jobbe hjemmefra alltid på agendaen. Og, i motsetning til andre selskaper som har returnert til kontoret eller tatt i bruk hybridplaner, har Cybin, som ble lansert i 2019, ingen planer om å endre arbeidsmodellen sin med det første.

Som Lori Challenger, Cybins sjef for compliance, etikk og administrasjon forklarte, har utfordringene som har frustrert andre selskaper når det kommer til å jobbe eksternt, bare fått Cybin til å trives og vokse. Siden starten av selskapet med en skjelettansatte på 10, har Cybin utvidet seg til et internasjonalt team på 50 pluss arbeidere. Momentumet avtar ikke. I forrige uke kunngjorde Cybin, som for tiden handler på New York Stock Exchange under ticker-symbolet "CYBN", at det ville rulle ut et aksjeprogram på markedet som ville tillate selskapet å utstede og selge opptil 35 millioner dollar av vanlige aksjer i Cybin.

Nylig tok Challenger en pause fra timeplanen sin for å diskutere hvorfor dette internasjonale psykedeliske selskapet, som har hovedkontor i Canada, men som også har et fotavtrykk i USA, Storbritannia og Irland, alltid var ment å være avsidesliggende, selv før Covid.

Denne spørsmål og svar er redigert for å være kortfattet og tydelig.

Iris Dorbian: Hvordan har Cybin utviklet seg siden starten?

Lori Challenger: På den tiden var laget først og fremst konsentrert i Greater Toronto-området. Fordi vi var lokale, møttes vi med jevne mellomrom personlig for å samarbeide om prosjekter eller sosialisere. Vanligvis jobbet vi eksternt fra hjemmekontorene våre. Siden vi var et lite team, brukte vi en kjernegruppe med teknologiverktøy og apper for å holde kontakten. Da pandemien startet i mars 2020 og regjeringen vår sendte oss i lås, var vår måte å fjernarbeide allerede godt etablert. Så vi ble ikke påvirket på samme måte som virksomheter med tradisjonelle driftsmodeller og fysiske lokasjoner ble påvirket.

Dorbisk: Hva var noen av utfordringene?

Challenger: Mens vi slapp unna noen av utfordringene tradisjonelle arbeidsplasser møtte, ved at vi allerede var vant til å jobbe hjemmefra, måtte vi fortsatt navigere i de samme forsyningskjedeproblemene og globale tjenesteavbruddene. I likhet med resten av samfunnet måtte teamet vårt justere arbeidsmåtene våre for å imøtekomme usikkerheten, den sosiale isolasjonen og angsten fra de tidlige pandemidagene. Vi måtte også opprettholde momentumet i virksomheten vår med et ekspanderende team som vi ikke hadde møtt personlig, mens vi navigerte barna våre til hjemmeundervisning og husholdningsmedlemmer som også jobbet hjemmefra.

Dorbisk: På en måte var Cybin en forløper med denne nåværende arbeidsmodellen. Pre-pandemi, å jobbe eksternt eller på en hybrid tidsplan var enten utenkelig eller en anomali. Hva synes du om at Cybin ligger foran kurven?

Utfordrer: Våre måter å jobbe på er bygget på grunnlaget for teknologi og eksterne samarbeidsverktøy med et bevisst fokus på relasjonsbygging og menneskesentrert implementering. Pandemien tvang arbeidsgivere til å se jobb annerledes og raskt svinge og endre deres måter å jobbe på basert på en reaktiv tilnærming. Det er ingen forhastet tilbakevending til pre-pandemiske arbeidsplasser, og flere selskaper vil ta i bruk et system som vårt over tid.

Dorbisk: Hvordan fremmer du en arbeidskultur og samhold blant dine eksterne ansatte?

Utfordrer: Tidligere i år implementerte vi et velværeprogram med fokus på å forbedre relasjonene mellom teammedlemmer. Vi arrangerer regelmessig strukturerte og ustrukturerte virtuelle sosiale arrangementer for å oppmuntre teamet til å samhandle utenfor arbeidsparameterne deres. Vi har også implementert en fleksibel avspaseringspolicy som gjør at teammedlemmene våre kan ta personlig tid borte fra jobben uansett årsak og når som helst. Siden vi opphevet internasjonale reiserestriksjoner, har vi vært i stand til å tilbringe tid sammen i små grupper for å møtes personlig for å samarbeide om prosjekter, dele erfaringer, bryte brød og bygge sosiale forbindelser gjennom morsomme aktiviteter som øksekasting, bowling, yoga og karaoke.

Dorbisk: Basert på dine erfaringer, hva vil være ditt råd til andre bedrifter som ønsker å jobbe eksternt utelukkende? Hva bør de gjøre og hva bør de ikke gjøre?

Utfordrer: Tenk på at den positive arbeidskulturen du prøver å skape er avgjørende. Ta daglige tilsiktede skritt for å implementere det. Prøv å bli kjent med menneskene bak skjermen ved å bygge disse forbindelsene gjennom virtuelle kaffechatter. Mens kvalitetsarbeid er avgjørende, sørg for å bygge inn muligheter for moro og latter. Vi jobber alle bedre når vi har det bra med våre medarbeidere. Vi jobber kanskje fra hverandre, men ingen av oss jobber alene.