Er Kohls nye strategi bare en litt bedre versjon av middelmådig?

Forrige uke brukte Kohl's sin Presentasjon av investordagen å frimodig erklære det det var ikke lenger et varehus, men heller en "fokusert aktiv og uformell livsstilsdestinasjon." Lederteamet la deretter frem en rekke initiativer designet for å bringe denne visjonen til live og akselerere langsiktig lønnsom vekst.

La meg si på forhånd – og med et sterkt skudd av ydmykhet – at jeg kanskje ikke er i stand til å være 100 % objektiv i analysen som følger, ettersom Kohls strategi ser skremmende ut som en jeg hjalp til med å lage på Sears for nesten 20 år siden, som, spoileralarm, gikk ikke akkurat som planlagt.

Uansett, på ett nivå var strategien Kohl's delte klar, sammenhengende og veldig forankret i en forståelse av moderne detaljhandel. Selv om jeg ikke personlig kjenner Kohls ledergruppe, er de dypt erfarne og generelt godt ansett. I tillegg skal de applauderes for å ha oppnådd driftsmarginmålet om lag to år før skjema, til tross for alle Covid-utfordringene.

På et annet nivå risikerer planen å bli avgjort inkrementell – det jeg ofte kaller «en litt bedre versjon av middelmådig» – i stedet for å bevege dem modig mot å bli virkelig bemerkelsesverdige – en raskere hest, snarere enn en radikalt rekonfigurert forhandler som kan reversere et tiår med tap av markedsandeler. Det er én ting å si «transformasjon» og «gjenoppfinnelse» flere ganger gjennom en to timer lang presentasjon. Det er mye vanskeligere å gjennomføre reisen til bemerkelsesverdig. La oss grave i noen av detaljene.

The Good

Bortsett fra deres sterke lederteam, er Kohl's velsignet med en utmerket balanse og solid kontantstrøm. Deres store fotavtrykk, nesten utelukkende utenfor kjøpesenteret, er generelt sett en fordel, og det samme er bredden og dybden i kundeforholdet deres, som kan utnyttes for større personalisering og lokalisering av sortimentet. Viktigere er at mange av de grunnleggende ledelsen hevder å være drivere for fremtidig vekst har ikke nådd modenhet – som den eventuelle utrullingen av Sephora til 850 dører – og deres småbutikkstrategi er så vidt i gang.

The Bad

Til tross for høy-fiving om utrullingen av Sephora, "millioner av nye kunder" den fikk ved å ta Amazon-retur, tillegg av "ikoniske merkevarer" (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) og hypervekst i Active-kategorien, Kohls inntekter var omtrent 20 milliarder dollar i 2015, var den samme i 2018 (da Michelle Gass ble administrerende direktør) og, med deres siste veiledning, kan de returnere til 20 milliarder dollar for 2022. Det er mye løper for å stå stille.

Dessuten kommer alt dette mot at JC Penney og Macy's (to av deres mest direkte nasjonale konkurrenter) har stengt over 200 butikker. Selv om virkningen av Covid kompliserer enhver analyse, er det så langt lite bevis for at disse initiativene har stor nettoeffekt. Tvert imot antyder det at Kohl's fortsetter å tape relative markedsandeler.

Virkeligheten

Ettersom vi har flyttet fra en verden med relativ knapphet til en verden med tilsynelatende ubegrenset overflod, midten av personmarkedet har sakte kollapset. Kohl's har klart seg bedre enn de fleste av sine varehusbrødre, hovedsakelig på grunn av sin eiendomsposisjon utenfor kjøpesenteret.

Likevel etter tre tiår av sektorens tap av relative markedsandeler det er vanskelig å argumentere for en forestående, massiv reversering av formuer. Det betyr at for at Kohl's skal vokse raskere enn inflasjonen og bli en overbevisende investering, må den få betydelige, lønnsomme markedsandeler. Men faktum er at et stort antall verdifulle kunder ikke bytter merke – og forblir lojale – med mindre det er sterke grunner til å gjøre det.

Omtrent alt Kohl's legger ut som digitale og omni-kanalinnovasjoner er allerede implementert av konkurrenter. Det viktigste er at disse shoppingfunksjonene raskt blir bordinnsatser, ikke differensierere, som sannsynligvis vil vinne, vokse og beholde et stort antall nye eller sjeldne kunder.

Tillegget av Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Lands' End og Eddie Bauer skriker ikke akkurat nyhet eller innovasjon, og det er heller ikke stor sannsynlighet for at disse merkene vil være kattemynte for yngre kunder.

Kohls strategi for småbutikker er ytterst fornuftig, men den påståtte suksessen til det ene pilotstedet garanterer neppe en utrulling i meningsfylt skala. Og inntektspotensialet som er sitert antyder at dette er like mye et defensivt trekk som et som vil flytte skiven på lang sikt.

Oppsummert blir jeg påminnet om historien jeg forteller i boken min om hva en av mine direkterapporter sa til meg etter at styret vårt godkjente strategien for å forvandle Sears til "en livsstilsdestinasjon for aktive familier" helt tilbake i 2003. Og jeg omskriver her: "Jeg føler ikke at vi fikk støtte for at en strategi faktisk skal vinne. Vi fikk bare støtte for en strategi for å suge mindre.»

Som det er sant i mange ting, er bedre ikke nødvendigvis det samme som godt. Og det kan ofte komme langt fra å være bemerkelsesverdig.