Er 'Chief Simplification Officer' din neste tittel?

islandsk meieriselskap Siggi's er det nyeste merket å opprette rollen som Chief Simplification Officer (CSO). Og selv om kunngjøringen kan være et glatt PR-stunt, krediterer stillingsoppføringen selskapets kulturskifte mot enkelhet som "røtter i ideen om frihet og fleksibilitet."

Det økende behovet for CSOer har blitt omfavnet av verdens største skjønnhetsselskap L'Oreal, tech start-ups som CodeXTeam og IAIAO – og alle størrelser i mellom. Gjennom prosessen med å forske og skrive Hvorfor enkelt vinner, Jeg intervjuet mer enn 100 ledere over hele verden, inkludert flere CSOer, og oppdaget vanlige taktikker brukt av de mest effektive forenklene innen ledelse.

Hvis du er i en ledende stilling og befinner deg på et korstog mot kompleksitet, kan du utforske de forenklede trinnene nedenfor. De kan gi et rammeverk for å forenkle i ditt nåværende omfang ... og gi deg erfaring fra den virkelige verden mot en fremtidig rolle som CSO.

1. Artikuler en enkel visjon. Det er mer sannsynlig at forenkling tar tak når andre er investert i saken din, så inviter kolleger og ansatte til å veie inn. Eksempler på spørreundersøkelser kan omfatte: "I én setning, hva betyr forenkling for oss?" Og "hvordan kan en enklere måte å jobbe på påvirke organisasjonen vår eller den generelle virksomheten?" Og "hvilke oppgaver fra teamet ditt er du villig til å suspendere for å forenkle?" Inkluder alles innsikt i spørsmål som disse – og gi kreditt der det skal når du deler visjonen for hele bedriften.

2. Forenkle strategien din. I likhet med mestergartnere, innser forenklere at å rydde bort overflødig vil gi en sterkere avling. I din egen organisasjon, rekalibrer din tilnærming til strategisk planlegging ved å omfavne en mindre-er-mer-tankegang. Ikke legg til noen ekstra taktikker, mål, produkter eller programmer med mindre en samtidig fjernes fra den eksisterende planen din. Ved å holde linjen, sender du en offentlig melding om hva forenkling representerer (og din forpliktelse til det).

3. Abonner på subsidiaritet. Å presse beslutningstaking ned til lavest mulig nivå er kjent som subsidiaritetsprinsipp. En gruppe ledere ved Merck Canada bestemte seg for å sette dette konseptet ut i livet. Samlet ble de enige om å slutte å ta avgjørelser som deres direkte rapporter allerede var autorisert til å ta. Generelt tok folk smarte avgjørelser og rapporterte at de følte seg mer eierskap over resultatene. Enda bedre, en håndfull ansatte som hadde underprestert begynte å endre oppførsel når de ble holdt offentlig ansvarlige for beslutninger. Og det beste resultatet av alle? Disse lederne befant seg faktisk med flere timer med nylig frigjort tid hver måned.

I din egen organisasjon, gi hver av dine direkterapporter i oppgave å ta tre avgjørelser denne måneden som normalt vil innebære innspill eller godkjenning fra deg. Spørsmål som "Bør jeg invitere Priya til det ukentlige forretningsgjennomgangsmøtet?" eller "Kan jeg åpne en stilling for en ny kommunikasjonsdirektør?" skal ikke lenger ledes din vei. En måned fra nå, samle teamet ditt og finn ut hvilke avgjørelser de tok og hvilke andre typer avgjørelser de vil forplikte seg til å ta på egen hånd neste måned. Når folk har blitt vant til å ta beslutninger, øk antallet månedlige valg de tar til fem, 10 og til slutt 20.

4. Flat hierarkiet ditt. Etter hvert som selskaper vokser, legges ledelseslag til - og beslutningstakere blir fjernet fra virkeligheten på bakken. Etter hvert gode ideer, og til og med industriforstyrrende oppfinnelser som iPhone, står i fare for å bli ignorert eller sent på markedet. For å identifisere strømlinjeformingsmuligheter for organisasjonskartet ditt, vurder hver persons rolle i den eksisterende rapporteringsstrukturen. Ser du noen oppsigelser? Er folk siloisert? Sammenlign rapporteringsstrukturen din med bransjenormer: Kan du øke kontrollområdet for visse roller? Svar på disse spørsmålene med omtanke og med målet om å utsette lag.

5. Angi klare beregninger. Fra å redusere ledelseslag til å øke medarbeiderbehold, vil de riktige beregningene støtte dine forenklingsmål og oppmuntre til atferdsendring. Eksempelberegninger kan variere fra "reduksjon i antall godkjenningslag for ansettelse" og "antall månedlige timer spart fra beslutningstaking i datterselskaper" til "antall trinn fjernet fra produktutviklingsprosessen vår." Lag gjerne dine egne beregninger, så lenge de kommer både din forretningsenhet og selskapet til gode.

Før du bestemmer deg for målene dine for hver beregning, må du sørge for å bestemme startstedet ditt – grunnlinjen din – slik at du kan se hvor langt du har kommet om noen måneder. Med hver beregning, beregne hvor ting står i dag og hvor du vil at de skal være. For eksempel, hvis du for øyeblikket bruker syv timer i måneden på å godkjenne, signere eller på annen måte vurdere folks avgjørelser, så er 7 grunnlinjen din. Tilordne nå et mål til hver beregning som lander et sted mellom realistisk og ambisiøs.

Til slutt, be noen pålitelige ledere om å skanne de foreslåtte beregningene dine for utilsiktede konsekvenser. For eksempel, hvis du ønsker å spore "mengde kostnadsbesparelser som følge av eliminerte møter", sørg for at beregningen ikke presser folk til blindt å eliminere så mange møter som mulig. Det kan være en eksisterende daglig huddle som forhindrer oppsigelser og øker arbeidsflyten. Å eliminere et verdifullt møte som dette kan ende opp med å koste organisasjonen penger, så kommuniser målene dine så vel som beregninger. Vurder å tilpasse enhver beregning (dvs. spor kostnadsbesparelser ved å eliminere lang møter) med potensial for negative bivirkninger.

Forenklingssjefer gjør det til sin oppgave å sikre at hvert teammedlem kan navigere i arbeidsdagen sin med så lite kompleksitet som mulig. Enten bedriften din består av 100 XNUMX ansatte eller noen få dusin, er taktikken ovenfor designet for å gjøre enkelhet til en vane på alle nivåer. Ved å posisjonere enkelhet som etos for organisasjonen din – og legge til beregninger som motiverer folk – kan det drive positive endringer i beslutningstaking, rapporteringsstruktur og medarbeiderengasjement.