INDUSTRIELL REVOLUSJON "HANGOVERS" DEL I: BEDRIFTSHIERARKI

Det sies at i 1823 var en gruppe elever ved Rugby School i Warwickshire, England midt i en fotballkamp da en gutt ved navn William Webb Ellis bestemte seg for å bare plukke opp ballen og løpe med den. Ingen stoppet ham. Faktisk trodde elevene at dette var en strålende innovasjon for spillet, så det ble standarden – og se – rugbysporten ble født. Faktisk er Rugby World Cup-trofeet fortsatt kåret til ære for Ellis!

Samtidig var den første industrielle revolusjonen i full gang da den første nordamerikanske jernbanen, Baltimore & Ohio, ble chartret i 1827. Evnen til å transportere mennesker og produkter over store avstander var en massiv innovasjon for industrien, men den innoverte også. selve arbeidets struktur.

Vi ser ofte selskaper med regler og strukturer som følges strengt, men ingen stopper opp for å spørre hvor de kommer fra. Disse blir så kodifisert at det antas at de bare er den "riktige" måten å gjøre ting på, enten de tilfører verdi eller ikke. Mange av de langvarige arbeidspraksisene er "bakrus" fra den industrielle revolusjonen, og selv om de var effektive i begynnelsen, blir de til en hodepine med arbeidskulturens nåværende retning.

I denne serien med blogger skal vi se nærmere på hvor noen av disse praksisene kommer fra i håp om at det vil tillate oss å "edru opp" litt og finne en bedre vei videre. Ved å forstå hvor de kommer fra, kan vi finne nye måter å plukke opp ballen og løpe med den og omskrive spillereglene – og starter med bedriftshierarki.

UTFLATNING AV HIERARKIET

I løpet av de siste par århundrene har hierarkiske strukturer blitt normalisert på tvers av arbeidsplasser - store og små, profitt og nonprofit. Men ideen om å ha et lederteam, avdelingsdirektører, mellomledelse og deretter ansatte på lavere nivå kom rett fra jernbanesystemet.

På grunn av den geografiske avstanden mellom jernbanens hovedkvarter og kunden, trengte de styringsstrukturer i mellom. Det måtte være stasjonsledere, lastemannskaper, billettagenter og så videre. På den tiden var dette den mest effektive måten å sikre at kundens behov ble møtt ved å gi dem en lokal person å samhandle med, men det betydde også at forventninger og beste praksis måtte kodifiseres for kvalitet og konsistens.

Dette var en stor innovasjon i forretningsstrukturen — og det både fungerte bra og skapte arbeidsplasser. Ikke en dårlig ting! Over tid tok flere og flere bedrifter i bruk denne praksisen fordi tanken var: "Hvis det fungerer for jernbanen, vil det fungere for oss." Og slik ble bedriftshierarkiet overført fra jernbanen til andre næringer, og ble den skrevne regelen for arbeidsplassstrukturen.

Tenk nå på dette i motsetning til den førindustrielle revolusjonen da vi hadde et mer agrart samfunn. Ofte var du din egen sjef - enten du var en bonde, en snekker, en smed, en lege - svært få jobber hadde noen "over" deg. Og selv de som gjorde det, for eksempel en pedagog, hadde vanligvis bare ett nivå av tilsyn der du kunne samhandle direkte med beslutningstakeren, ikke flere lag.

Da Bill Gore grunnla selskapet Gore & Associates i 1958, mente han at hierarkiske strukturer gjorde mer skade enn nytte. Til i dag har selskapet bare to "lag" - administrerende direktør og alle medarbeidere. På samme måte har et rugbylag to lag - treneren og spillerne. Selv når det er assistenttrenere, har spillere fortsatt direkte tilgang til hovedtreneren.

Det er store kulturelle fordeler for å flate ut hierarkiet. Ved å droppe bedriftsstigen, blir arbeidsplassen mer rettferdig, og det øker følelsen av eierskap blant ansatte. Men det gjør også arbeidet mer effektivt ved å løse problemer nærmere der problemet oppstår i stedet for å bli sittende fast i «kommandokjeden».

Dette henger direkte sammen med konseptet vi skal utforske i del II – kommando- og kontrollstyring. Men først, spør deg selv: «Hvilke lag av arbeidsstrukturen vår bremser ting? Hvordan kan det å flate ut hierarkiet gjøre oss mer smidige og produktive?»