Hvordan vitale gårder unngår den store resignasjonen mens de omfavner fjernarbeid og bygger mangfold

Arbeidere sier opp frivillig fra jobbene sine i rekordmange i det som kalles Den store oppsigelsen. Faktisk forlot mer enn 11 millioner arbeidere jobbene sine mellom april og juni 2021, ifølge US Department of Labor. Mange selskaper søker drivkraften bak denne økonomiske trenden. Det finnes utallige teorier, men en av de mest plausible forklaringene ser ut til å være at folk revurderer prioriteringene sine etter å ha taklet covid-19-pandemien i nesten to år. 

For å få en bedre forståelse av trenden og følge opp en tidligere samtale om interessentfokusert virksomhet, snakket jeg med Russell Diez-Canseco, president og administrerende direktør i Vital Farms, et etisk matselskap med base i Austin, Texas. Som et sertifisert B-selskap siden 2015, balanserer Vital Farms formål med profitt gjennom en forpliktelse til sine interessenter, som inkluderer dets ansatte, nettverk av familiebønder, leverandører, kunder, forbrukere, lokalsamfunn, miljøet og dets aksjonærer.  

Han understreker at det er viktig å omfavne en folk-først-kultur, og hvordan den strategien kan hjelpe andre selskaper med å skape sterke forbindelser med sine arbeidere. "Det er vanskelig å bygge en kultur med høy ytelse hvis folk ikke får dekket sine mest grunnleggende behov," sier Diez-Canseco. Å lytte til de ansattes behov og følge med på å gjøre endringer for å passe disse behovene har hjulpet selskapet med å utvikle seg gjennom pandemien.

I vår samtale, som en del av min forskning på formålsdrevet virksomhet, diskuterer Diez-Canseco å omfavne fjernarbeid og å søke etter måter å bringe tilkobling til opplevelsen på, fortsetter å skape sterke relasjoner med Vital Farms sitt nettverk av over 250 familiebønder, og økende deres innsats for mangfold, rettferdighet og inkludering. 

Christopher Marquis: Hvordan reagerte Vital Farms først på COVID-19 og tilpasset sin praksis som selskap?

Russell Diez-Canseco: Vi startet som alle gjorde i mars 2020, bare for å prøve å gjøre så godt vi kunne med den begrensede informasjonen noen hadde på den tiden. Og etter at vi hadde jobbet eksternt i noen måneder, innså vi at mange mennesker faktisk likte det, inkludert meg. 

Så vi begynte å spørre alle hva de foretrakk. Vi går aldri inn i et konferanserom som et seniorlederteam og tar disse avgjørelsene på vegne av våre mannskapsmedlemmer; vi spør dem hva de vil. Omtrent 90 % av våre ansatte sa at de ønsket fleksibilitet – friheten til å velge om de kunne komme inn på kontoret. Og mens vi tok denne avgjørelsen – om vi skulle flytte bort fra en kontorsetting permanent – ​​snakket vi med andre selskaper som hadde erfaring med å jobbe eksternt. Det jeg konsekvent hørte var at du ikke kan tenke på å jobbe eksternt som et problem å minimere mens du venter på å komme tilbake til den "ekte" måten å jobbe på. Du må omfavne det fullt ut.

Det var etter å ha hørt denne tilbakemeldingen at et par ting ble smertelig åpenbare for meg. For det første, inntil vi hadde forpliktet oss til å jobbe eksternt, ville hele opplevelsen føles som en distraksjon mens vi ventet på å komme tilbake til kontoret. For det andre, så lenge vi fortsatt budsjetterte basert på måten verden på brukt for å jobbe, ville vi gjort utilstrekkelige investeringer i tilkobling for eksterne mennesker.

Og selv om vi skjønte at vi kunne spare penger på eiendom, var rådet jeg fikk fra de med erfaring med en ekstern kultur å ikke tenke på sparingen som penger for å falle til bunnlinjen. Dette budsjettet bør nå være reise- og tilkoblingsbudsjettet ditt. I utgangspunktet, ikke ta valget om å jobbe eksternt om pengene. Gjør det om menneskene, og få det til å fungere best mulig.

Så rundt begynnelsen av 2021 bestemte vi oss for at vi ikke lenger ville ha et hovedkvarter. Vi ville omfavne arbeid eksternt som vår "for alltid plan." Og et interessant fenomen oppsto etter å ha jobbet eksternt i tre måneder. Vi innså at vi kunne ansette folk fra hvor som helst i landet. Dette ble en fantastisk mulighet fordi nå tiltrekker vi oss flotte mennesker vi vanligvis ikke ville møtt. Faktisk, hvis du slår opp statistikken, var omtrent 65 % av mannskapet vårt basert i Austin, Texas, tilbake i mars 2020. Men i dag er bare 33 % basert i Austin. Så vi har forpliktet oss, og vi jobber veldig hardt for å møte behovene til alle. 

Markis: Kan du snakke mer om hvordan de forskjellige teamene jobber med tilkobling? Er det en plass dine ansatte faktisk kan gå til, eller leier du plass etter behov?  

Diez-Canseco: Da vi erklærte at vi ikke ville gå tilbake til kontoret som et sted å sitte ved et skrivebord, opprettet vi en komité fra hele selskapet for å tenke nytt om kontoret vårt som et delt arbeidsrom, et samlingsrom og et feiringsrom. Fordi det fortsatt er kreative, samarbeidende, opplærings- og tilkoblingsbehov personlig, og vi ønsket å støtte det fullt ut. 

Vi holder for tiden på å ombygge kontoret vårt i Austin til å bli et delt arbeidsområde. Vi har også litt av en anneksplass som vi lar folk reservere. Men i en ånd av å ikke se etter eiendomsbesparelsene, leier vi vanligvis konferanserom, hotellrom eller møterom. Vi bruker ressursene våre klokt, men hvis vi trenger å komme sammen, samles vi. Og når du har forpliktet deg fra topp til bunn, fra høyre til venstre, til å arbeide eksternt som den eneste måten du skal operere på, så kan du bruke vår tankesett for kontinuerlig forbedring for å løse problemene knyttet til eksternt arbeid.

Her er et eksempel: Jeg var på en konferanse i fjor høst og en annen administrerende direktør delte noen praksiser de tok i bruk for å samarbeide personlig. Han delte en veldig enkel idé som jeg elsket - og som vi har begynt å eksperimentere med. Han sa at når du er i et konferanserom og alle er sammen personlig, men en person er ekstern, at den eksterne personens opplevelse er helt annerledes. De ser på alle som snakker med hverandre. De er ute ved enden av konferansebordet og ser bare et rom fullt av mennesker engasjere seg. Han sa at en måte å gjøre det mer tilgjengelig på er å la alle i konferanserommet faktisk delta i nettmøtet fra sin egen bærbare datamaskin mens de er rundt konferansebordet i stedet for å bruke den store skjermen på veggen. På den måten kan du snakke med personen overfor deg, og personen som er ekstern kan se ansiktet ditt som om du er i en Zoom-samtale. Det var en strålende idé, og derfor leter vi hele tiden verden etter nuggets som denne for å styrke hvordan vi praktiserer en ekstern kultur.

Markis: Hvilke tre tilbakemeldinger vil du gi andre administrerende direktører angående fjernarbeid?

Diez-Canseco: Nummer én går tilbake til vår interessentmodell. Du må begynne å tenke på folkene dine, og ikke bare på hvordan du kan få dem til å være produktive. Når du begynner å tenke på mennesker som mennesker, kan du begynne å stille de riktige spørsmålene om deres håp og drømmer, deres ønsker og behov, og deres sanne begrensninger. For egentlig er det vanskelig å bygge en kultur med høy ytelse hvis folk ikke får dekket sine mest grunnleggende behov. 

For det andre, hvis du skal få arbeid på fjernarbeid, må du omfavne det. Du kan ikke tenke på det som det vi skal sitte gjennom før vi kommer tilbake til kontoret; du må forplikte deg fullt ut. Dette vil informere om hvor mye tid du trenger å bruke på å investere i kreative løsninger og på å tenke på budsjettering. Vi har en person på teamet vårt som sannsynligvis bruker en tredjedel til halvparten av tiden sin på å bare tenke på ekstern tilkobling, planlegge arrangementer og finne leverandører som kan gjøre ting som å undervise i en matlagingskurs. Vi prøver å ta alle tingene vi elsker med å være sammen og finne en måte å på en eller annen måte bringe litt av den opplevelsen til folket vårt som bor over hele landet. Vi lærer fortsatt, men jeg synes det fungerer veldig bra.

Til slutt, ikke tenk på å jobbe eksternt som en måte å spare penger på. Begynn med å snakke med folket ditt fordi det til syvende og sist må komme fra et sted hvor du bryr deg om interessenter. Hvis det ikke er det, kommer du til å optimalisere feil ting. 

Markis: La oss skifte fokus. Vi har tidligere snakket om arbeidet ditt med familiegårder som er dine leverandører. Jeg vil gjerne høre om hva du har gjort gjennom COVID-19 for å forbedre disse relasjonene. 

Diez-Canseco: Vi har vært veldig bevisste på å investere tid, penger og energi i å være virkelig gode partnere med våre leverandører. Og det betyr ikke nødvendigvis å betale dem mer enn den andre fyren. Det betyr en forpliktelse til bærekraftige resultater for våre interessenter. Vi er fokusert på å bidra til at de er økonomisk levedyktige. Så hvordan ser det ut? Vel, vi har omtrent 25 personer som støtter nettverket vårt med over 250 familiegårder, som er et forhold mellom 10 og 25. Og disse XNUMX menneskene har utallige jobber, en av dem er å bygge et forhold med gjensidig ansvarlighet med bøndene sine. 

Hver for seg ønsker vi å sørge for at det som skjer på gården oppfyller eller overgår våre merkevarestandarder hver dag. Men det hele starter med grunnlaget for forholdet vi har med dem. For hvis alt vi gjorde var å møte opp hver dag og prøve å fange bøndene våre på å gjøre noe galt, eller få det til å føles som om vi alltid ga dem en feilrettingsliste, så er det virkelig vanskelig å bygge et tillitsbasert forhold. Hovedrollen til disse 25 personene er å støtte dem i å lykkes, være ekte og skape vennskap, alt før de bestemmer seg for at de vil jobbe med oss.

Jeg husker jeg leste om McDonald's University og hvordan de tilbyr opplæring. Arbeiderne deres går på opplæring før de kan bli franchiseeier. Derfor tilbyr vi også opplæring til våre potensielle bønder før de i det hele tatt melder seg på. Mange av dem har ikke vært fjørfebønder før, og vi vil at de skal vite nøyaktig hva de går inn til.

Markis: Hva er deres bakgrunn hvis de ikke allerede er fjørfebønder?

Diez-Canseco: De er andre typer bønder. Og kanskje er de bærebjelkene i samfunnet deres med en forpliktelse til å gjøre ting på riktig måte. Kanskje har de rett jord i rett del av landet. Og nå ønsker de å konsolidere og refokusere oppdrettsspesialitetene sine til fjørfe og jobbe med oss. 

Så vi snakker og tilbyr støtte gjennom hele forholdet. Som, "Hei, hvis du er nysgjerrig, så la oss lære deg mer for å være sikker på at du vet hva du går inn på." For eksempel kan en av bøndene våre ønske å bygge et nytt fjøs for å oppfylle selskapets spesifikasjoner, og de har aldri klart den typen byggeprosjekt før. Da vil vi få noen til å komme ut for å holde hånden deres mens de jobber med leverandører og så videre. Vi vil gi ekstra spesiell oppmerksomhet når den første fugleflokken deres kommer, fordi vi kjenner utfordringene som er involvert. Det handler mest om hvordan vi kan hjelpe dem og bidra til å svare på spørsmålene deres. I franchiseverdenen tror jeg det kalles en forretningssuksesssjef - noen som kommer inn og sier "Her er hva noen andre gårder gjør, og de ser resultater."

Hver for seg har vi mange tilsyn. Men vi bruker spesifikt en tredjepart til å revidere. Dette tar presset av forholdet mellom den som møter opp hver uke og bonden. Nå kan disse to ganske enkelt jobbe sammen for å bestå revisjonen, i stedet for å føle at de er venner i 29 dager, og plutselig på dag 30 er de fiender.

Jeg kan ikke love at 24 timer i døgnet, syv dager i uken, vet jeg nøyaktig hva som skjer. Så den beste måten å sørge for at alt fungerer slik vi sier det er, dag ut og dag inn, er ved å bygge et tillitsbasert forhold, eierskap og engasjement mellom oss og bonden. Det er slik vi skal lykkes.

Markis: Deretter vil jeg gjerne høre mer om bedriftens DEI-fokus (mangfold, egenkapital og inkludering). Hvorfor tror du det er viktig og hvilke effekter har det hatt? 

Diez-Canseco: Det jeg har hørt høyt og tydelig når jeg snakker om DEI er at det er en reise og at du aldri er ferdig. Så jeg vil ikke fortelle deg at vi har perfeksjonert noe av dette.

Da jeg ble administrerende direktør, var vi ikke et offentlig selskap ennå. Styret bestod hovedsakelig av private investorer. Vi hadde flere runder med private investeringer opp gjennom årene, og som regel når du investerer, har du rett til styreplass. Så vi hadde et ganske homogent styre bestående av hvite menn, private equity, venturekapital, velmente investorer. Og deres ekspertiseområde var konsekvent oppkjøp av finansavtaler. 

Så jeg sa: "Dette er første gang jeg noen gang har vært administrerende direktør, men jeg tror vi trenger litt mangfold i styret." Jeg visste at dette ville ha fordeler i form av å bringe mer mangfold av tenkning, erfaring og ekspertise. For eksempel ville jeg ha noen som kan merkevarebygging fordi vi er i et merkevareselskap. Men ingen i styret vårt var merkevareeksperter. Så jeg visste at vi trengte en markedsleder i styret vårt. 

Et gammelt ordtak som jeg vokste opp med i matbransjen var at du vil at folk skal reflektere forbrukeren din, fordi det er veldig lett å ikke koble seg til forbrukernes behov hvis du ikke kan forstå deres verden. Så hvordan ser det ut? Etter min erfaring er flertallet av folk som kjøper mat i dette landet i detaljhandel kvinner, så vi trengte nok flere kvinner i styret og i ledergruppen. Da kan du spille den tankeprosessen ut på tvers av mange elementer av mangfold. 

Styret var svært støttende til disse endringene. Noen av styremedlemmene våre sa til og med at de ville være villige til å frigi styreplassen hvis vi fant den rette personen. Så vi engasjerte et av de store rekrutteringsfirmaene til å gi oss råd. De har et verktøy som heter en styrematrise der du identifiserer alle styremedlemmene og snakker om alle tingene de tar med til Vital Farms. Deretter identifiserer du hullene og ser etter å fylle hullene. Det skapte en slags go-get-liste over hva slags mennesker vi kanskje ser etter. Og i løpet av de siste to årene har vi bygget drømmestyret vårt - et styre som, tror jeg, er to tredjedeler variert på tvers av rase etnisk orientering og kjønn. Det er et utrolig brett som gir høy ytelse; det er det motsatte av et gummistempeltavle. Og spørsmålene, oppmuntringen og tenkningen er så mye rikere på grunn av det.

Markis: Hva med resten av selskapet? 

Diez-Canseco: Hva er det gamle ordtaket? Hvis du vil gå fort, gå alene. Men hvis du vil nå langt, gå sammen. Det var en rask ting jeg kunne gjøre fordi det var mer i min kontroll. Jeg kunne ta med nye folk inn i mitt seniorlederteam. Jeg kunne prøve å fylle toppen av trakten med mangfold. 

For over et år siden hadde topplederteamet mitt en kvinne på det, og resten av oss var hvite menn (jeg er latinamerikansk, men jeg er også hvit). I dag er vi et kjønnsbalansert lederteam. Jeg fylte med vilje trakten, og det viste seg å være veldig mulig å ha et seniorlag som var kjønnsbalansert. I resten av organisasjonen går det tregere.

Men vi har forpliktet oss til å investere internt i DEI, og integrere disse temaene i måten vi opererer på. Vi ringte National Diversity Council, som ga oss råd om hvordan vi kunne omfavne mangfold som organisasjon. Deretter ansatte vi en DEI-sjef, noe vi i ettertid burde ha gjort mange år tidligere. Men bedre sent enn aldri.

Vi trengte noen som ville bringe mye energi til dette initiativet og holde oss ansvarlige internt for å gjøre fremgangen vi ønsket å gjøre. Det er dokumenterte mål som styrer spekteret fra en kulturkomité som forbedrer tilhørighet ved å feire mange unike forskjeller på tvers av mannskapet vårt og danne tettere forbindelser, samt en velværekomité som fører tilsyn med et velværeprogram fokusert på mental, fysisk, økonomisk og yrkesmessig Helse. Det hele dukker opp i en ånd av "gå før du løper", eller "ferdig er bedre enn perfekt." Vi har mye mer å gjøre i årene som kommer når vi fortsetter denne reisen.