Hvordan man klarer seg i produksjon

Det er en uuttalt forventning om at styring av produksjon på en eller annen måte er forskjellig fra andre bransjer. Du kan føle dette når du snakker med produsenter som klager over hvordan andre ikke er klar over kompleksiteten ved å være bundet til fabrikkproduksjon. Du kan høre det når hovedtalere utenfor produksjonen uttaler seg om fremtidens arbeid eller oppløftede kommentatorer skriver om digital transformasjon som om fremtiden er et virtuelt paradis hvor arbeidere er fri fra fysiske begrensninger. Begge parter snakker som om disse områdene var verdener fra hverandre.

Er de? Og hvor lenge? I hvilken grad er denne forskjellen reell og påvirker den ledelsespraksis? Etter å ha fullført en toårig studie av digital transformasjon i produksjon, synes jeg virkeligheten er overraskende, men oppmuntrende.

Produksjon er faktisk litt forskjellig fra enhver lett industri fordi du har å gjøre med produksjonsbegrensninger som stammer fra fysisk infrastruktur. Tre spesielle begrensninger kommer til tankene. For det første må materialer anskaffes og settes sammen til produkter som har en tendens til å avhenge av fysisk infrastruktur som butikkgulv eller fabrikker. For det andre må materialer og ferdige produkter sendes i tide, noe som innebærer å bygge logistikkstrømmer langs leverandørkjeder som ofte er internasjonale og hvor forsinkelser i den ene enden gir enda lengre forsinkelser i den andre enden. For det tredje er salget bare begynnelsen på en sirkulær kjede som ender med ansvarlig avhending eller omfordeling av resirkulerbare eller gjenbrukbare materialer til nye produkter. Noen av disse begrensningene har alltid vært der, og noen er av nyere opprinnelse.

Disse tekniske detaljene, kan man si, gjør produksjonen kompleks fordi de er eksempler på de varige begrensningene i den fysiske verden. Det er infrastruktur som må bygges, vedlikeholdes, og den må også utvikles etter hvert som behovene endres. Det ville være fristende å ønske at disse begrensningene forsvant, men det er ikke så produktivt. På godt og vondt, vi lever i en fortsatt hovedsakelig fysisk verden, og mange av oss liker det.

Hva med å lede arbeidsstokken? Er det også et distinkt aspekt ved produksjon? Det er her jeg krangler med hvor vi er. Det ser ut til at man lett har antatt at opplæring og utvikling av arbeidsstyrken er en annen begrensning. Dette er synlig både i politiske kretser, når man hører bransjeorganisasjoner og fagforeninger argumentere for sin sak, og det er absolutt et diskusjonstema for toppledelsen. Problemet med den antagelsen er at den tar en, i teorien, fleksibel ressurs, og setter den i samme form som fysiske infrastrukturbegrensninger. Det er ikke riktig.

I virkeligheten bør arbeidsstyrken betraktes som den mest fleksible ressursen vi har i enhver bransje. Styrken til tall, i dette tilfellet, betyr mangfold og ikke bare overhead. Produksjon er ikke annerledes. Når vi feilaktig snakker om trening som et ork, som en begrensning, behandler vi det ikke med den oppmerksomheten det fortjener. Trening, for en, burde være nesten ikke-eksisterende. Hvorfor? Fordi, visstnok, teknologiene våre blir mer komplekse. Med det i tankene bør man forvente at treningsbehovet reduseres, fordi teknologiene blir mer og mer automatiserte, til og med autonome. La oss se på det aspektet et øyeblikk.

Trening er bare nødvendig når oppgaven er ny, ikke er intuitiv og er smertefull å utføre. Det burde være svært få slike oppgaver tilgjengelig i produksjonen i dag. Men bekymringen er alltid, hvordan kan vi lære opp og omskolere arbeidere raskt nok til å følge med.

Hva om det ble snudd? Hva om trening var den minste bekymringen vår, fordi maskingrensesnitt var flytende og intuitive, omtrent som dagens forbrukerenheter, som smarttelefoner og nettbrett er. Ville det ikke vært tilfelle, spør du? Sikkert, man kan forvente at når til og med forbrukerenheter nå er enklere å bruke (og ikke som de beryktede videospillerne fra tidligere tider som tok en nerd for å sikre ville ta opp et TV-program til rett tid), ville industrimaskineri ha mottatt enda mer Merk følgende? Det er tross alt dette samfunnet vårt er avhengig av?

Men nei. Hvis du har tilbrakt tid i fabrikker eller butikkgulv, ser det ut til at det motsatte er tilfelle. Kontrollpanelene kan sakte omdannes til nettbaserte grensesnitt, selv om ikke alle har det. Men den grunnleggende logikken virker fortsatt feil. De inviterer ikke arbeideren til å utforske, de inviterer brukermanualen. De krever flere uker med opplæring og arbeid sammen med en erfaren operatør som kjenner inn og ut av en bestemt maskin.

Lett da å innse at ledelsen i produksjonen har vært ganske skråstilt mot kontroll, med vekt på tilsyn, overdreven opplæring og hierarkisk tilsyn. Dette er aktiviteter som andre bransjer, absolutt kontorjobber, etterlot seg for flere tiår siden. Du kan ikke få en kontormedarbeider til å dukke opp på kontoret lenger, enn si vil du få dem til å fungere bedre ved å kontrollere hver bevegelse. Den moderne arbeidsplassen beveger seg mot empati og myndiggjøring. Hvordan ville det fungere i produksjonen? Eller er det kanskje allerede?

Påfallende, de beste produsentene, selskaper som Stanley Black & DeckerSWK
, J&J og DMG MORI, har allerede for det meste gått over til et syn på arbeidsstyrken som deres viktigste muliggjører. Som sådan oppnår arbeidere uavhengighet, kan føle seg berettiget bemyndiget, og operatører oppfordres til å komme med forslag, til og med endre arbeidsprosessen vesentlig hvis det gir mening, og blir bedt om å ta med egne verktøy. Dette er hva Natan Linder og jeg i vår kommende bok, Augmented Lean, beskriver som å kombinere en top-down og bottom-up lederstil.

Resultatet er ledelse uten å bestille folk rundt, og frigjør den største numeriske andelen av arbeidsstyrken din til å begynne å tenke på seg selv som oppfinnere, ledere og beslutningstakere. Når dette er vanlig, vil effekten være dyp og varig. Det vi da kan produsere, vil overraske oss alle.

Dette er grunnen til at jeg føler at neste generasjon produksjonsarbeidere til og med vil omgå merkelappen vi så lett, etter at ledelsesforsker Peter Drucker skrev om den på 1960-tallet, brukte på de fleste kontorarbeidere – uten å sjekke om de virkelig var så kunnskapsrike. Noen av dem var det, andre var det ikke. Det som er sikkert er at det ikke er kontoret som gjør folk fulle av kunnskap. Kunnskap er en praktisk ting, for det meste, og idédelen har å gjøre med å kollidere ideene dine med andre. Fabrikker kan være gode for det.

Faktisk begynner kunnskapsarbeider ikke engang å beskrive den moderne produksjonsarbeideren, operatøren og kvalitetssjefen som må jobbe med en hel rekke maskiner, teknologier, grensesnitt, fysiske begrensninger, fabrikker, kundeforespørsler og nye produksjonsdata både fremover og bakover forsyningskjeden. Er du klar over at når en Stanley Black & Decker-operatør går i gang med å utføre sin daglige virksomhet, gjør de det med bevissthet om nøyaktig hvor mye inventar som selges eller returneres ved utsalgssteder?

Det gamle skillet mellom produksjon og servicearbeider er ikke så relevant lenger. Og det er ikke det at tjenestene tar over. Faktisk forsvinner ikke produksjonen, slik forståsegpåere ønsket å ha den, den omfatter bare mye mer enn før. Produksjonsdelen av forsyningskjeden er plutselig nøkkelen til hele forsyningskjeden. Arbeidere har nå i økende grad verktøyene til å produsere produkter mer effektivt og enda viktigere, effektivt.

Tragedien med måten vi fra utsiden kan se produksjonsjobber på, er ikke at vi reduserer og undervurderer innsatsen som legges inn i det. Det er selvfølgelig trist. Men det faktum at vi har en tendens til å misforstå hva som faktisk skjer er mer foruroligende på et intellektuelt nivå. Jeg synes det er noe uforståelig, fordi bevisene ligger i det åpne.

Det ironiske er at netthandel, som er en stor feilbetegnelse, allerede demonstrerer dette prinsippet. Netthandel er for det meste produksjon. Retail-komponenten er helt elektronisk, og handler mest om prisstrategi. Produksjonsdelen er imidlertid fortsatt relevant, selv for digitale produkter. De må alle være utformet, skreddersydd for sluttbrukere og produsert. Det blir altfor ofte påpekt at kostnadene ved å starte en digital virksomhet er så lave i disse dager. Dette skjuler det faktum at det kommer opp med et produkt som er vanskelig, å produsere det er bare enda en utfordring som følger. Bortsett fra at fordi markedet nå gir tilbakemelding, enten du produserer et digitalt eller fysisk produkt, tar produksjonen aldri slutt. Vi begynner å produsere ting for en sluttbruker av en, som stadig ombestemmer seg.

Å administrere produksjonsarbeidere er ikke annerledes enn å administrere kontorarbeidere. Begrensningene som legges på sektoren endrer ikke det faktum at for å motivere ansatte, må du sette dem fri. Nå har kontorproduktiviteten økt i stor grad de siste tretti årene på grunn av milliardene som er investert i digitale produktivitetsverktøy. Tenk deg hva som er i ferd med å skje når du innser at en liten del av den typen investeringer nå går inn i produktivitetsverktøy for produksjonsarbeidere.

De første generasjonene med digital teknologi gjorde imidlertid lite for å styrke produksjonsarbeidere. Det kan ha styrket produksjonsledere som fikk en kontrollspak til. Men den leverte ikke de samme spakene til arbeiderne. Det er nå i endring. Moderne operasjonsplattformer i frontlinjen, drevet av programvareverktøy uten kode eller lavkode, trenger sakte men sikkert inn i produksjonsorganisasjoner. Det som skjer da er at makten som ble konsentrert i toppledelsen og tredjepartsintegratorer av teknologisystemer blir omfordelt på tvers av fabrikkgulvene og til den bredere arbeidsstyrken. Resultatet, over tid, er raskere innovasjonssykluser og en mer tilpasningsdyktig industri.

Det har alltid vært en feil å dømme produksjon basert på hvilket bilde av et industrielt produksjonsanlegg du har i hodet ditt, ofte et gammelt. Jeg har gjort meg skyldig i det selv. Det vi nå må gjøre er å gå inn i fabrikker med nye øyne. Vær imidlertid advart. Eldre fabrikker, såkalte brownfields, ser kanskje ikke så innovative ut ved første øyekast. I virkeligheten er imidlertid ledelsespraksisen som kan gjøre et anlegg til et innovasjonsrom i verdensklasse tilgjengelig uten klokkene og fløytene til skinnende, grønne felt som bygges på nytt. Produksjonen er ikke så begrenset av gammelt utstyr som av utdaterte forventninger til sektoren fra de som ikke jobber med det til daglig.

Nyere digitale verktøy er, kanskje sjokkerende nok, noe usynlige. Det kan se slik ut: små, rimelige sensorer og kameraer som du kan kjøpe i en generell elektronikkbutikk, en grunnleggende server som til og med kan være en gjenbrukt mainstream-datamaskin, og et godt abonnement på en førstelinjedriftsplattform med tilgang til å bygge såkalte «apper». ”, det betyr bittesmå dataprogrammer med spesialbygde logiske arbeidsflyter som kan betjenes gjennom nettbrett og enkelt vises på skjermer. Disse hyllevarene kan kombineres med sporing av menneskelige arbeidsflyter eller maskinelle arbeidsflyter, eller begge deler.

Sluttresultatet er ofte ikke noe mer enn transformasjon, men mer enn det. Det er tilfredsstillende fordi det ikke er avhengig av gjennombrudd eller enorme ugjenkallelige kostnader som du må amortisere over et tiår. Ledelsesprinsippet som får det til å fungere er enda enklere. Det kalles stol på arbeiderne dine.