Hvordan COOK-søsknene tjener 111 millioner dollar i året på frossen mat

Til tross for at det er et av Storbritannias største navn innen frosne måltider (se: 1,600 ansatte, 90 butikker og 900 konsesjonsforhandlere), KOKK har tatt en ydmyk vei til toppen.

Og det har lønnet seg.

Etter å ha fylt fryserene i mellom-Storbritannia i 25 år, fortsetter søskeneierne Rosie Brown og Ed Perry å operere uavhengig, og nekter å gjøre forretninger med supermarkedene "Big Four", og har omsatt for 100 millioner pund (111 millioner dollar) i årlig salg uansett. .

Ganske en bragd, med tanke på at ingen av søsknene hadde planlagt å jobbe i matbransjen.

Foreldrene deres eide to kaffebarer (som paret jobbet i som tenåringer) og et bakeri, men hadde ikke alltid tid til å lage middag til familien om kvelden.

For best mulig å navigere i dette laget moren deres batch-tilberedte måltider slik at de alltid hadde sunn, næringsrik mat for hånden i fryseren. En personlig godbit som Ed etter fire år som omreisende selger for bakeriet begynte å se profesjonelt potensial i.

"Alt går tilbake til foreldrene våre - og ikke bare på grunn av DNA," sier Rosie. "Ed regnet med at det måtte være mange andre som ønsket den samme løsningen, så han forlot familiebedriften og startet COOK."

Med venn og kokk Dale Penfold vervet som medgründer, begynte Ed å tenke på hvordan forretningsmodellen kunne fungere, men det var ingen klar vei til suksess.

Dette var tross alt 1997. En tid da de fleste "måltidene" som ble funnet i dagligvarebutikkens frysere, skilte med flere kjemikalier enn matvarer på ingredienslistene deres.

"Å kalle det vi skrev en 'forretningsplan' ville vært sjenerøst!" Ed innrømmer. "Men det var nok til å overtale banken til å låne oss 22 8 pund og foreldrene våre til å sette inn XNUMX XNUMX pund.

«Selv om vi ikke hadde mye av en plan, visste vi at vi ønsket å bli vertikalt integrert: både lage mat og selge den gjennom våre egne butikker, ikke supermarkedene. Vi var klare på at alt handlet om husmannskost til fryseren.»

Med ordene i deres grunnleggende uttalelse, ønsket de at kundene skulle «LAGGE ved å bruke de samme ingrediensene og teknikkene som en god kokk ville bruke hjemme, så alt ser ut og smaker hjemmelaget».

"Vi var naive, men vi visste at vi opererte i et stort marked og var ambisiøse for hva som kunne være mulig. Det er vi fortsatt!"

Da hun ikke jobbet i en investeringsbank, ville Rosie bli med i virksomheten tre år senere, og mente at muligheten til å bygge et matselskap med en positiv innvirkning på verden bare var for god til å gå glipp av.

Og derfra og ut har virksomheten hatt en gjennomsnittlig vekst på 10 prosent hvert år.

Likevel har det sine egne utfordringer å lage sin egen mat internt. De har måttet vokse en produksjonsarm i samme tempo som salget, uten å gå på kompromiss med kvaliteten.

"Det betyr at vi må være oppmerksomme på ikke å være for aggressive med vekst. Folk lager maten vår, ikke maskiner. Etter hvert som vi vokser, må vi være i stand til å rekruttere og lære opp folk som vil lage mat med kjærlighet og omsorg.»

Det er for tiden 700 personer som jobber i virksomhetens tre kjøkken, og 1,600 på tvers av COOK til sammen.

"Vi lykkes og vokser fordi de gjør bemerkelsesverdig arbeid," sier hun. "Hvis vår vekst overgår vår evne til å finne flotte mennesker, har vi drept gullgåsen."

I frykt for at eksterne investeringer vil sette ytterligere og uholdbare mål på vekst, forblir de privateide og glade for å ta ting sakte og jevnt.

«Det betyr at vi ikke vil kompromittere vår kultur, vår kvalitet og vår positive innvirkning på samfunnet. Det høres kanskje ikke sexy ut fra et risikokapitalperspektiv, og det er helt greit for oss.»

Uten for mange kokker på kjøkkenet har gründerne lært å ta en rekke forsiktige, men overveide risikoer.

"De tre første butikkene våre hadde vært små lokaler, satt opp med små budsjetter," sier Rosie, "men med Sevenoaks bestemte vi oss for å gå for det."

Den Kent-baserte butikken ble tilgjengelig i 2001, nesten femten år siden COOK først ble lansert, noe som virket som det perfekte tidspunktet for å ta en kalkulert risiko.

"Vi tok stor plass og brukte fem ganger vårt vanlige budsjett som passer til butikken," fortsetter hun. "Men den første uken tok vi 10 XNUMX pund i salg - like mye som de andre butikkene til sammen. Det var øyeblikket vi visste hva som kunne være mulig."

Og de har ikke stoppet der. I tillegg til å åpne i mange flere byer, har de utvidet COOKs produktspekter til nye kategorier (inkludert et superinnovativt vegansk utvalg), laget ekstravagante ferdiglagde retter som serverer én til tolv personer, og lansert en rekke restauranter -Verdige feriespesialiteter (som deres høye velferds "Celebration Crown" av kalkun med seks andebryst rullet inni, fylt med krydret aprikos, ingefær og Speldhurst-slakterpølsekjøtt).

Ikke at det har vært lett. Etter å ha overlevd en rekke finans- og næringsmiddelindustrikriser i løpet av virksomhetens 25-årige periode, har de lært mange vanskelige leksjoner.

"Vi gikk nesten i stykker i finanskrisen i 2008," innrømmer Rosie. «Vi hadde lånt for mye penger, vokst for fort og ble fullstendig fanget da krasjet kom og salget falt utfor en klippe. Vi lå på kne.»

De var fristet til å endelig akseptere eksterne investeringer, og vurderte alternativene sine, men innså snart at den kortsiktige redningen ville svekke deres langsiktige verdier.

«Vi overlevde ved å utvide våre konsesjoner og franchisebutikker – som ikke trengte like mye kapital som butikker – og ved å bli virkelig ekspert på å administrere kontanter.

"Vår kontantstrømprognose ble kalt The Wiggly Line. Den var hellig og vi tilba ved alteret. Det er en ferdighet som har tjent oss veldig godt siden.»

I disse dager holder disse erfaringene ikke bare virksomheten stabil, men lar gründerne investere i viktige initiativer.

«Vi har hatt nesten 150 personer som har kommet gjennom vårt RAW Talent Scheme – som støtter mennesker til meningsfylt arbeid etter fengsel, hjemløshet eller psykiske helseutfordringer – og sett hvordan en god jobb kan forandre liv. Ikke bare for menneskene vi ansetter, men deres utvidede familier og, underforstått, samfunnet som helhet.»

I sommer ble ordningen belønnet med en Queen's Award for Enterprise.

Selv om disse initiativene har en kostnad, er de også forpliktet til å bli et netto null-selskap innen 2030.

«Å komme dit vil ikke være billig. Gitt hvordan inflasjonen har rammet matvareprisene vi kunne være ute etter å spare penger ved å endre kvaliteten eller herkomsten til ingrediensene våre, men det er noe vi nekter å gjøre.»

I stedet investerer de i langsiktige relasjoner med gode bønder og leverandører.

"Ingen av oss vil være lykkeligere hvis salget vårt dobles, eller til og med når £500 millioner eller £1 milliard," sier Rosie.

«Vekst for sin egen skyld er ikke det som motiverer oss. Det som betyr noe er å vise at vi kan drive en kommersielt vellykket virksomhet som har en positiv innvirkning på mennesker og planeten.»