Hvordan store amerikanske flyselskaper kan håndtere endringen i forretningsreiser

Da pandemien rammet verden tidlig i 2020, ble flyreiser kastet for en løkke da folk ble hjemme og de fleste reiser stoppet opp. I løpet av de siste to årene er det kommet en rekke spådommer om retur av tjenestereiser. Delta Airlines rapporterte nylig at deres forretningsrelaterte inntekter matchet 2019 men på lavere volum og høyere priser. Daglig kommer det mediehistorier om ansattes tilbakevending til kontoret og hvordan ulike bedrifter har ulike syn på hva dette betyr.

Effekten på de største amerikanske flyselskapene kan ikke undervurderes. Før pandemien, forretningsreiser for disse flyselskapene representerte omtrent 20 % av volumet deres, men over 50 % av inntektene deres. Med forretningsreisende som betaler tre til fire ganger høyere priser enn fritidspassasjerer, står de største amerikanske flyselskapene overfor en stor utfordring hvis de strukturelle endringene i denne typen reiser er permanente. Her er fem måter flyselskapene kan trenge å endre for å løse dette:

Flytid

Siden pandemien først rammet, har flyselskapenes tidsplaner fokusert mer på fritidsdestinasjoner siden forretningsreiser var så usikre. Nå, med omtrent 75 % av 2019 innenlands forretningsvolum tilbake, må store amerikanske flyselskaper tenke på riktig planleggingsbalanse. Det er ikke det at noen ruter er forretnings- eller fritidsruter, siden hver rute har noe av hver. Andelen er selvsagt forskjellig, og for ruter med mye jobbreiser er det ofte frekvensen som vinner den reisende. Det er derfor Southwest Airlines frakter så mange små forretningsreisende spesielt.

For de tre største amerikanske flyselskapene handler frekvensen på en hvilken som helst rute ikke bare om blandingen av forretningsreisende, men også om muligheten til å opprette forbindelser på et knutepunkt. Når et American Airlines-fly ankommer DFW-flyplassen fra Denver, vil det ideelt sett være tidsbestemt til å møte mange andre flyreiser som gir kundene muligheten til å koble seg til mange steder. Men United Airlines-turen på samme rute vil trenge at disse forbindelsene skjer i Denver, siden det er et United-knutepunkt og DFW bare er en eiker.

Ettersom volumet av forretningsreisende tydeliggjør ytterligere, er det sannsynlig at noen frekvenser må droppes. Å gjøre dette ville gjøre flytid tilgjengelig, som kan brukes til å fly andre ruter, flyselskapene kunne bare redusere den totale ressursutnyttelsen, eller pensjonere sine minst effektive fly. Det som imidlertid er klart, er at en tidsplan bygget på etterspørselsmønstre fra forretningsreisende før pandemien ikke er tidsplanen som vil være optimalisert for den post-pandemiske verdenen.

Setekonfigurasjon

First Class pleide å være det mest luksusproduktet flyselskapene tilbød. Men dette produktet blekner raskt, ettersom de som er villige til å betale for dette produktet stort sett har forsvunnet eller flyttet til privat luftfart. De største amerikanske flyselskapene bruker i dag en treklassemodell, med standard buss, premium economy og business class. Innenlands kaller noen dette fortsatt First Class, men ingen forveksler dette med hvordan den innenlandske hytta er sammenlignet med langdistanse utenlandsreiser. Andelen av disse, ikke ulikt selve timeplanen, er i stor grad basert på pre-pandemiske volumer og etterspørsel.

Premium Economy tar over som erstatning for business class, eller innenlands førsteklasses også. Den gir mer benplass enn standard buss, men ikke mye annet i de fleste tilfeller. Men for de fleste innenlandsreiser til USA er denne fordelen det folk flest setter pris på, og prispunktet for den eksklusive hytta på business class gir ikke like mye mening. I tillegg har mange blitt irritert over å betale for innenlands førsteklasses og først da bedt om å betale $19 eller mer for treg wi-fi.

For de fleste innenlandsreiser vil flyselskapene sannsynligvis måtte redusere bedriften/første kabinen til fordel for premium økonomi, og fortette standard busskabinen enda mer. Dette betyr å legge til en rad eller to med flere seter, og med en større prosentandel av passasjerer som kommer fra prissensitive fritidsreisende, er dette fornuftig. Å endre kabinkonfigurasjoner er dyrt og tar tid, så flyselskapene vil ikke gjøre denne endringen raskt eller lett. Men ettersom etterspørselen etter pandemien kommer tydelig frem og forretningsreisende flater ut til 80 % av 2019, vil noen ta dette steget for å tilpasse flåtene sine bedre til de nye etterspørselsmønstrene.

Salgsstyrke

Store flyselskaps salgsstyrker har en tendens til å ha to hovedmål: å vinne reiseutgifter fra bedrifter, og vinne uforholdsmessige andeler fra reisebyråer. Disse lagene fungerer godt når de kjemper om forretninger i byer som kan konkurreres, for eksempel de som kan betjenes av flere forskjellige flyselskapsknutepunkter. Kansas City kan for eksempel trolig bruke Dallas, Atlanta, Chicago eller Minneapolis for forbindelser der en direkteforbindelse ikke er tilgjengelig. Ved å tilby prisrabatter og kanskje spesialbehandling av ansatte (automatisk heving i lojalitetsprogrammet, for eksempel), kan en bedrift i denne typen byer velge å kjøre trafikken til ett flyselskap.

Et knutepunkt skaper flere utfordringer. Delta Airlines driver et stort knutepunkt i Atlanta. På den ene siden har bedrifter i Atlanta egentlig ikke noe annet valg av flyselskap hvis de flyr til flere steder, siden Delta tilbyr flest direkteflyvninger til de fleste destinasjonene. Men hvis en bedrift har virksomhet i Atlanta og Houston, kan United være et rimelig valg siden de vil fly direkte på ruten denne bedriften bruker mest. Et flyselskaps salgsstyrke som tilbyr betydelige rabatter i sin egen hub, risikerer betydelig inntektsutvanning. Å prøve å oppmuntre reisebyråer til å styre trafikken til flyselskaper der agenten får mest betalt er et spill som kan fungere i korte perioder, men som ofte matches av andre flyselskaper og ender opp med å øke kostnadene uten nye inntekter.

En yield manager for et flyselskap vil fortelle deg at det er vanlig at et salgsteam presser inntektsstyringsteamet til å gjøre priser tilgjengelig for sin klient som ellers ikke ville blitt tilbudt. Men den samme lederen vil fortelle deg at de praktisk talt aldri får en samtale som ber dem om å øke prisen fordi de kan få kunden til å betale mer. Det er problemet med de fleste flyselskapets salgsstyrker – de blir ofte belønnet for inntekter som kanskje ikke er i flyselskapets interesse å selge.

Lavprisflyselskaper har ofte liten eller ingen salgsstyrke, siden de selger basert på pris og ikke fokuserer på å tiltrekke seg forretningsreisende. Ettersom store flyselskaper håndterer den strukturelle endringen i forretningsreiser, vil de måtte revurdere størrelsen og fokuset på salgsstyrken. Ved å gjøre det har de sannsynligvis muligheten til å bruke mindre på både folk og rabatter siden mengden forretningsreisende reduseres. Men med mindre totale forretningsreiser totalt sett, kan kampen om forretningsreisende i byer som konkurrerer med hverandre akselerere.

Lojalitetsprogrammer

Økonomien i store flyselskapers lojalitetsprogram har blitt drevet av "road warrior", eller forretningsreisende som flyr flere ganger i løpet av en måned. Med bedrifter som reiser mindre, må lojalitetsprogrammer kalibreres på nytt og utvide nettet for å bli relevante selv for en og annen reisende. De nylige endringene for å gi kredittkortbruk mer lik vekt med flyutgifter er et trekk i denne retningen. Det er imidlertid en langsiktig risiko her.

Bankene har vært villige til å betale flyselskapene for poeng som banken kan utstede for kredittkortbruk. Ved å gjøre det håper de å få kortet sitt brukt oftere siden brukeren kan vinne gratis reiser eller oppgraderinger selv når de kjøper dagligvarer og bensin. Det bankene er villige til å betale kan reduseres over tid, hvis de føler at ambisjonen om gratis reise kan miste noe av attraktiviteten. Siden fritidstrafikken ikke ser den samme strukturelle endringen som forretningsreiser, er det også mulig at bankene opplever at deres affinitetskort blir enda mer verdifullt.

Det som er klart er imidlertid at lojalitetsprogrammer, som setekonfigurasjoner og flyruter, har blitt strukturert og priset basert på pre-pandemiske reisemønstre. Med fritidsreiser eller til og med "bliesure"-reiser (kombinert forretnings- og fritidsreiser) som representerer mer av det totale passasjervolumet, lojalitetsprogrammer må justeres.

Kostnadskontroll

Under nesten ethvert scenario må store amerikanske flyselskaper fokusere på total kostnadskontroll mer enn noen gang. Dette er fordi lønnskostnadene blir en høyere prosentandel av de totale kostnadene, og lavprisflyselskapene vokser raskere, noe som betyr at prispresset vil fortsette for de mest prisfølsomme reisende. Måten de kan gjøre dette mest effektivt på er å forenkle virksomheten deres, som med flyselskaper, er komplikasjoner lik kostnader.

Denne forenklingen kan skje i deres flåte, med deres passasjerpolitikk, med organisatorisk redundans og i deres forhold til forretningspartnere. En reduksjon i forretningspassasjervolum, selv om det reduserte volumet betaler enda høyere priser som har skjedd i år, gir flyselskapet motivasjon til å redusere kostnader som ikke lenger er nødvendige eller ikke lenger kan subsidieres.

En strukturell endring i forretningsreiser virker nå sikker, siden bedrifter har mange grunner til å reise sjeldnere. Implikasjonen av dette for de største amerikanske flyselskapene er betydelig, og vil påvirke deres virksomhet på flere måter. Flyselskapet som innser dette og hopper på det vil få en flerårig fordel.