Hvordan autentisk talent utnytter dagens "oppmerksomhetsøkonomi" og klientlidenskap for å lykkes og vokse

"Jeg vet hvem kundene mine er at jeg kan ringe opp og si: 'Jeg har denne gale ideen'," begeistret Jon Rubinstein, president og administrerende direktør for Authentic Talent and Literary Management. En uttalelse som dette kan slå frykt inn i hjertene til mange i Hollywood.

Å utnytte dagens "oppmerksomhetsøkonomi" samtidig som man bygger langvarige relasjoner med klienter som Brie Larson, Simu Liu, Vera Farmiga og Barbie Ferreira og utvikler ideene deres er hjørnesteinsprinsipper for talent- og litterære forvaltningsselskapet. Med kontorer i New York og Los Angeles har Authentic også et podcastnettverk og det som beskrives som en «blomstrende» produksjonsvirksomhet som fortsetter å vokse. Selskapet har eksistert i 17 år.

"Hvis kundene våre er suksessrike og fornøyde, kommer vi alle til å tjene penger," forklarte Rubenstein. «Jeg har aldri vært en som har fulgt pengene. Jeg har alltid vært om å prøve nye ting,” la Anne Woodward, leder av Authentics Los Angeles-kontor, til. "Jeg har alltid funnet ut at pengene vil komme."

Med en talentliste i hundrevis er det nesten 50-sterke lederteamet (med til sammen 700 års erfaring) laserfokusert på å fortsette å bygge noe som er "mer enn et talentforvaltningsselskap." Jeg tok kontakt med Rubinstein og Woodward for å finne ut mer.

Simon Thompson: Når oppdaget du denne muligheten til å gjøre ting annerledes?

Anne Woodward: Det var kanskje fire-fem år siden at virksomheten virkelig endret seg. Det var i stadig endring, men ettersom sosiale medier og digitale ble ting for talenter, ikke bare individuelle YouTube- eller TikTok-stjerner, som kunne gå direkte til fanskaren sin gjennom sosiale medier, ble det et mye større bilde. Den tilbød mer enn en agent eller gammeldags ledelse gjorde fordi det var så mange plattformer.

Jon Rubinstein: Da vi startet Authentic Talent, handlet det alltid om hvordan vi styrker kunder til å oppfylle det de bryr seg om, leve drømmene sine og gå etter det de brenner for. Vår jobb har naturligvis vært å holde et øye med hvordan de kan gjøre det. Hva er måtene de kan fortelle historiene sine og uttrykke seg klarest på? Jeg har to barn, 18 og 21, og sønnen min har ikke sett et TV-program på vanlig TV så lenge jeg kan huske. Jeg pleide å sette på et TV-program, enten det er kabel eller nettverk, og sønnen min sa: 'Jeg har telefonen min.' Fra han hadde en telefon, så han på YouTube eller hva som helst. Mange ledere visste den gang at vi kanskje så på disse programmene, men barna våre, neste generasjon og forbrukerne er det ikke. Det er de som skal diktere hvordan det skal gå i fremtiden. Vi har alltid vært klar over at vi til slutt vil være ute av drift hvis vi ikke kan forutsi fremtiden, se ting komme, hoppe ombord og prøve å gjøre det beste vi kan for kundene våre.

Thompson: Bransjen leter alltid etter nye måter å gjøre ting på, men frykter også å prøve nye ting. Folk vil ofte ikke være de første til å prøve noe og feile. Jeg skal bruke Quibi som et eksempel som jeg har personlig erfaring med. Da du henvendte deg til folk med denne ideen, møtte du mye motstand og skepsis?

Woodward: Det er et utmerket spørsmål. Jeg har ikke vært borti det, men teknologien har endret seg mye. Jeg tror folk er interessert i den baksiden og å være noen som leder an på en plattform eller teknologi. Det har nesten blitt greit å mislykkes. Quibi var der ute med noen av de største slagerne i bransjen, og det mislyktes. Men vet du hva? De prøvde.

Rubinstein: Jeg tror at en del av jobben vår som ledere er å kjenne kundene våre. Det kommer til å være noen som alle er for ny teknologi. Vi prøver nye ting, og de er begeistret for dem. Jeg vet hvem kundene mine er at jeg kan ringe opp og si: "Jeg har en gal idé." Jeg kjenner andre kunder som har en litt annen tilnærming. Vår jobb er å kjenne kundene våre, prøve å lede dem i en retning og hjelpe dem med å se mulighetene, men respektere hvor de kommer fra.

Thompson: Dette er en virksomhet, så hva er den økonomiske modellen bak dette? Dette går utover at ledere bare tar et kutt i kundens inntekter.

Rubinstein: Hvis kundene våre er suksessrike og fornøyde, kommer vi alle til å tjene penger. Alle av oss tar på oss ting som vi ikke vet om vil fungere eller ikke, men hvis vi gjør jobben vår over hele linja, er det aldri øverst i hodet vårt. Noen ganger tjener vi ikke penger, noen ganger er det ingen penger involvert, selv om det er flott hvis det er det. Er det et filantropisk prosjekt som skal være spennende for oppdragsgiver, handler det mer om uttrykket. Pengene kommer hvis du fortsetter å gjøre de tingene du brenner for og gjør dem godt. Du kan aldri forutsi hvor det kommer fra.

Woodward: Jeg er enig. Jeg har aldri fulgt pengene. Jeg har alltid vært opptatt av å prøve nye ting. Du gjør det i mindre skala, og hvis det fungerer, fortsetter du å vokse med det. Jeg har alltid funnet ut at pengene kommer.

Rubinstein: Produksjon er det enkleste eksemplet fordi prosessen med å utvikle og produsere TV og film er lang, sakte, og som oftest ender det ikke i resultater. Som mange andre selskaper produserer, utvikler vi ting og prøver å selge dem, men hvor mange av dem har suksess? Det er en del av moroa med spillet. Klienten får utforske disse prosessene og den kreative visjonen og prøve å være en del av noe som ellers ikke ville vært et produkt. Det er greit at noen ting ikke fungerer, og vi må være villige til å ta de sjansene med kundene våre. Hvis vi ikke er villige til det, gir vi dem ikke det de vil ha.

Woodward: Vi snakker generelt om disse tingene fordi det ikke finnes én forretningsmodell for alt. Du kjenner det ut mens du går. Noe av det er åpenbart, men alt er annerledes.

Thompson: Med alt dette i tankene, hvordan måler du suksess? Hvis det ikke alltid handler om penger, er det prosjektet eller hva som kommer etter som et resultat?

Woodward: Det er folk som ser på det og kommenterer det. Så lenge noen ser på det og får noe ut av det, selv når du blir trollet, så var det noen som så det og hadde sterke følelser for det.

Rubinstein: Det er flott å være med på noe der folk tar hensyn og bryr seg. Noen ganger handler det om å høre direkte fra en fan eller klienten om hva det betydde for dem. Det er flott å tjene penger, og dette høres kanskje kjipt ut, men jeg lever for at kundene mine skal si ting til meg som: 'Wow, jeg må gjøre noe her som påvirker folket, noe jeg tror og følte meg bra om og var en samarbeidsprosess.'

Thompson: Mange av podcastene dine og det voksende produksjonsarbeidet ditt er drevet av ideer som kommer internt eller fra kunder. Det er dets eget økosystem. Fremover, hvordan utvikler det seg?

Woodward: Samarbeid med andre er en del av moroa.

Rubinstein: Det avhenger av klienten, situasjonen og hva som er der ute. Noen av tingene vi gjør er unike. Vi har et fast møte hvor vi diskuterer ideer fra hele selskapet, fra de nye assistentene til de erfarne lederne. Hvem som helst kan si noe som at de leste en artikkel eller hørte en podcast eller bestemoren deres fortalte dem en historie og tenke på hvordan vi kan passe det inn i noe som gir mening for en klient. Har vi en forfatter, skuespiller eller komiker som kan løpe med det? Noen ganger leser vi skript der vi tror det ikke fungerer, men kjernen er fantastisk og har muligheter, så gjør litt utviklingsarbeid på den, og vi har fått det gjort.

Thompson: Du har bevist at dette fungerer. Hva er skaleringsplanen for Authentic Talent?

Woodward: Det er så mye som endrer seg akkurat nå, og så mange plattformer kommer opp og ting som vi ikke har utvunnet grundig. For meg handler skalering om å lære noe nytt hver dag. Du bygger videre på det du har funnet ut som vellykket. Himmelen er grensen, og gjør så mye du orker.

Rubinstein: Først og fremst er vi en ledelsesbedrift, og det krever mye tid og omsorg for å gjøre jobben godt. Vi er ikke som et teknologiselskap der vi plutselig kan 100xZRX
vår virksomhet. Vi ansetter, utvikler og promoterer mennesker som vi synes er fantastiske og har en utmerket merittliste for å gjøre det. Vi trener dem og hjelper dem å vokse, og det fungerer. Vi har alle sett historier i bransjen der noen kaster en milliard dollar på en idé fordi den vil være den beste tingen noensinne, og den slår ikke ut. Vi er ikke det selskapet. Vekstprosessen vår har vært gjennom kontanter. Vi går ikke ut og sier: 'La oss få en million dollar fra noen og ansette nye folk.'

Thompson: Hva var prosjektet der du innså at den nye måten du gjorde ting på som selskap var den riktige måten for deg?

Rubinstein: Det første eksemplet jeg kan tenke på går langt tilbake. Vi har sagt til lederne våre: 'Hvordan kan du være mer gründer? Hvordan kan du skape muligheter for kundene? Hvordan kan vi være mer koblet og i harmoni med våre kunder?' For 14 år siden, sammen med vår klient Vera Farmiga, leste vi et manus; vi trodde det trengte arbeid, så vi jobbet med det. Jeg jobbet med henne for å ta roret og bli regissør. Vi fant finansiering og rollebesetningen, og vi dro til Sundance og solgte den til Sony for en god sum penger, men til syvende og sist var det ingen som så filmen, og den var ingen stor suksess. Imidlertid viste prosessen meg hvordan det kunne være for en talentfull person å ta makten over noe de brenner for. Hun var utrolig lidenskapelig opptatt av materialet, hadde en visjon for det, og så hva det kunne være, og da var det lett å sette seg bak det. Det var da vi begynte å si til folk: 'Du kan gjøre dette. Du kan være den personen. Det var et bevis for våre kunder på at de kunne gå utover det de tidligere trodde de kunne gjøre eller ha suksess med. Det er alltid spennende å se det skje.

Woodward: En ting som generelt endret min måte å tenke på, var House of Cards da den ble utviklet hos NetflixNFLX
. Så mange mennesker sa: 'Det stedet som sender deg røde konvolutter med filmer? Hva gjør David Fincher? Å få den til å komme ut og være denne monstersuksessen var så øyeåpnende, og mange mennesker innså at det endret ting på en stor måte. Det fikk folk til å innse at man ikke kan drite på disse nye plattformene. Fincher så at det var noe, og han tok det. Han hadde rett, og det fikk meg til å innse at ting var i ferd med å endre seg, og du må ta hensyn til denne nye teknologien og hvordan folk bruker innhold. Spørsmålet var da: 'Hvordan får du som leder kundene dine i forkant og lykkes?'

Rubinstein: Du vil ikke satse mot disse tingene fordi du aldri vet hva det neste blir.

Thompson: Du har allerede sterk tilstedeværelse i New York og LA. Er du ute etter å utforske andre markeder?

Rubinstein: Jeg er dypt lidenskapelig opptatt av internasjonalt. Jeg tilbrakte mye tid i fjor i Sør-Amerika og Mexico, vi har kunder fra hele verden og jobber for å bringe flere internasjonale talenter til USA, og vi bygger opp en del virksomhet i Asia. Enten våre kunder bor her i USA, Storbritannia, Canada, Mexico eller hvor som helst, finner vi måter å inngå partnerskap med selskaper over hele verden på. Dagene da den innenlandske amerikanske virksomheten var "be-all" og "ende-all" er for lengst forbi. Vi er nå langt forbi et koreansk show som er en hit i USA fordi det blir konsumert over hele verden. For omtrent ti år siden hadde jeg en vekker på en kinosal i Colombia. Multiplexet viste 14 filmer, og bare én av dem var en amerikansk film som jeg kjente igjen. Det var en animasjonsfilm, noe sånt som Grusomme meg, men alt annet var lokalprodusert. Jeg kunne skru på TV-en, og det ble en reprise av Lov og orden og 100 andre show enten lokalt produsert eller fra Argentina, Mexico eller Spania. Jeg tror det ville være galskap å ikke prøve å gjøre det. Vi har akkurat begynt å jobbe med en stor meksikansk filmstjerne. For oss handler det nå om hvordan vi hjelper denne fyren med å bryte seg inn på det amerikanske markedet og utover. Publikum er mer enn klare.