Hvordan Atlassians struktur med to administrerende direktører har hjulpet selskapet til å blomstre

I denne ukentlige serien tar CNBC en titt på selskaper som kom på den første Disruptor 50-listen, 10 år senere.

I begynnelsen av mars, samarbeid programvare maker Atlassian publisert en blogginnlegg med tittelen «Atlassian står med Ukraina», som legger frem selskapets planer om å støtte ansatte og kunder i regionen og kunngjør at det «stanser salget av all ny programvare til Russland på pause».

Innlegget ble signert av co-CEOs Scott Farquhar og Mike Cannon-Brookes. De gikk frem og tilbake på innholdet og hovedpunktene. Men Farquhar gjorde det meste av jobben, og frigjorde Cannon-Brookes.

Det er en av mange fordeler ved å holde to personer på toppen av et selskap. Den atypiske strukturen har bidratt til å drive australiernes 20 år gamle firma inn i toppsjiktet i den konkurrerende programvareindustrien, med produkter så kjente at store selskaper kan finne det vanskelig å flytte bort.

I 2013 landet Atlassian på CNBC første Disruptor 50-listen av private selskaper verdt å se, i forkant av Nasdaq-debuten i 2015. Aksjen har steget nesten 1,000 % siden da, sammenlignet med 124 % vekst for S&P 500 i samme periode.

Duoen har hatt samme jobb i samme firma i 20 år, de ble født med en måneds mellomrom, de ble foreldre med tre måneders mellomrom, de var beste menn i hverandres bryllup, og de eier eiendom ved siden av hverandre i Sydney. "Vår aksjekurs er TEAM, og så, ja, det er det vi handler om," sa Farquhar.

Men de er forskjellige mennesker. Cannon-Brookes er en langhåret idealist, som ble eier av et amerikansk basketballag og forsøkte å overta det australske energiselskapet AGL Energy. Kommentarene hans er overstrødd med uanstendigheter. Farquhar er ryddig og forsiktig når han snakker. Den tidlige investoren Rich Wong fra Accel kaller Farquhar mer analytisk.

"Mike er på en måte den typiske urimelige mannen," sa Farquhar. «'Verden burde fungere på denne måten.' "Mike, det gjør det ikke ennå."

Farquhar og Cannon-Brookes ble venner på slutten av 1990-tallet etter å ha tatt det samme kurset ved University of New South Wales. Teknologiboblen brøt rundt da de ble uteksaminert, og da de stod overfor mangel på jobbmuligheter, dannet de en bedrift. Opprinnelig tilbød den støtte for et annet selskaps applikasjonsserver. Så endret den retning og begynte å bygge sin egen programvare. Den første versjonen av Jira, et verktøy for å spore problemer og prosjekter, dukket opp i 2002.

I løpet av omtrent fem år hadde mange Accel-støttede start-ups omfavnet Jira. "Det var allerede standarden du måtte integrere programvaren din med," sa Wong. Selskapet utvidet sin portefølje med 2004-lanseringen av dokumentsamarbeidstjenesten Confluence og 2012-oppkjøpet av teammeldingsappen HipChat. Underveis ga Atlassian ut versjoner av Jira for forskjellige typer arbeidere.

I dag er Jira markedsleder, overskrider sin status som Silicon Valley-kjære og passerer tungvektere med flere tiårs erfaring med salg til bedrifter. Atlassian kontrollerte større andel enn noe annet selskap i markedet for programvareendring, konfigurasjon og prosessadministrasjonsverktøy i 2020, foran Microsoft, IBM og Broadcom, ifølge et estimat fra forsker IDC. Atlassians omsetning i markedet vokste med rundt 22 % år over år, raskere enn den generelle kategorien, som utvidet seg nesten 15 % til 4.8 milliarder dollar, basert på IDCs data.

En del av momentumet kommer fra programmerere som får prøve ut Atlassians programvare gratis før de betaler for det. Strategien går tilbake til gründerne.

"Vår eksponering for programvare startet med ting som spill," sa Farquhar. «Den gang hadde spill forskjellige forretningsmodeller. Du kan kjøpe PlayStation-ene dine i krympepakke. Hvis du ser på Id-programvare, de kom ut med en shareware-modell, prøv på en måte før du kjøper. Vi syntes det var en fin måte å selge programvare på, for du vil selvfølgelig prøve før du kjøper. På SAP, det er ingen forsøk. Du får se hvordan det ser ut, fordi det tar så lang tid å implementere det.» (SAP tilbyr gratis prøveversjoner for noen av produktene.)

Atlassian var enten den første eller veldig tidlige til å selge programvare med et freemium-tilbud, sa Farquhar, og la til at skyfildelingsappprodusenten dropbox gjort det mer populært. Og på slutten av 1990-tallet ga Red Hat, som IBM senere kjøpte, bort CDer som inneholdt distribusjonen av Linux-operativsystemet med åpen kildekode og tillot folk å laste det ned gratis.

Da han manglet en haug med penger fra venturekapitalister de første åtte årene, hoppet Atlassian over skikken med å sette sammen en skvadron med selgere for å få avtaler. Nå er det imidlertid noen få ansatte som forfølger utvalgte forretningsmuligheter, sa Farquhar.

Å fokusere mindre på å selge hardt og mer på å levere produkter folk faktisk ønsker å bruke, har gitt opphav til en robust økonomisk profil. Atlassian har den femte bredeste bruttomarginen av alle 76 bestanddeler av WisdomTree Cloud Computing Fund, kl. 83%.

Den statusen har fanget investorenes oppmerksomhet.

"I min historie på 33 år med dette, har jeg sett mer enn en håndfull selskaper som har prøvd å gjøre det uten en intern salgsstyrke, eller en ekstern salgsstyrke, heller. Det jeg vil si om Atlassian er at de er de mest suksessrike på det, sier Brendan Connaughton, grunnlegger og administrerende partner i Catalyst Private Wealth, som hadde 91 millioner dollar i Atlassian-aksjer kl. slutten av 2021, dens største posisjon på den tiden.

Som mange andre skyaksjer er Atlassian faktisk ikke lønnsomt. Connaughton sa at Cannon-Brookes og Farquhar ville finne det lettere å gjøre Atlassian til en faktisk pengemaker enn sine jevnaldrende, takket være det relativt sparsomme salgsteamet.

Et mer fremtredende trekk ved Atlassians 7,000-personers organisasjon er gruppen som faktisk bygger selskapets varer. Ingeniør-, produkt- og designrapport til Cannon-Brookes. Farquhar overvåker juridiske, menneskelige ressurser, økonomi, salg, markedsføring og kundestøtteteam. "Jeg er liksom besteforeldrene," sa Farquhar. "Jeg lar ham takle raserianfallene og skrikingen."

Når de snakker om ansvar, vurderer de både ferdigheter og glede. Du vil ikke ha noen som er flinke til å håndtere en oppgave, men som ikke liker å gjøre det, og omvendt, sa Cannon-Brookes.

Markedsføring og salg rapporterte til Cannon-Brookes i 15 år, og ingeniørfag rapporterte en gang til Farquhar. Og de har begge drevet hele selskapet til forskjellige tider. De har gått på sabbatsår. I fjor tok Farquhar tre måneder fri til campingvogn med familien rundt i det nordvestlige Australia. "Vi må liksom reise uhindret," sa han. "Jeg tror andre administrerende direktører må trekke seg eller slutte for å kunne ta en pause så lang."

Strukturen har bidratt til Atlassians suksess, sa Gregg Moskowitz, analytiker hos Mizuho.

"Jeg tror det har hjulpet å ha to sterke ledere på toppen som ser øye til øye, i det minste på alle viktige spørsmål," sa han. Andre teknologiselskaper har ansatt administrerende direktører i par, inkludert Autodesk, Ceridian, Oracle, Salesforce, SAP og Workday. Alphabets selvkjørende datterselskap Waymo nylig gikk co-CEO-veien.

Strategien har en blandet historie, sa Moskowitz, og sa at den ikke fungerte bra i det hele tatt hos håndsettprodusenten Blackberry. Forholdet mellom co-CEOs Jim Balsillie og medgründer Mike Lazaridis "hadde blitt kaldt," ifølge én konto, og de to Gikk av.

Det som er annerledes for Atlassian er at både Cannon-Brookes og Farquhar er grunnleggere, sa Wong, Accel-investoren. Deres kombinerte kunnskap hjelper dem å bevege seg raskere, sa han.

Wong pekte på Atlassians 2017-oppkjøp av oppgavestyringsappen Trello for 384 millioner dollar, fortsatt selskapets hittil største avtale. Hos Trello var det et sjokk, fordi Atlassians Jira ble sett på som en konkurrent, sa Stella Garber, som drev markedsføring hos Trello på den tiden.

"Jeg tror det krevde overbevisning fra gründerne for å si," Jeg vet at vi kunne ha bygget det, men det ville ta oss tid, og det ville virkelig utvide organisasjonen hvis vi tar valget nå og betaler det som trengs for å få oppkjøpet ferdig,'» sa Wong.

Når det er et problem på Cannon-Brookes' gressbane, er det hans avgjørelse å ta. Men når det er noe stort, rådfører han seg med Farquhar, fordi det nesten helt sikkert kommer til å påvirke dem begge. Det er mange slike eksempler i og rundt selskapet akkurat nå, og det er naturlig at de deler opp ting.

"Pandemien og Russland og Ukraina - for øyeblikket er Sydney under flom," sa Cannon-Brookes. "Sett alt sammen, og det er mange ting du må forholde deg til i en vekstbransje som ikke bare er produktet."

Farquhar sa at han og Cannon-Brookes hadde lange samtaler om hva de skulle gjøre med deres teammeldingsapp Stride, som kom i 2017 da Slack og Microsoft Teams tok fart.

"Det var egentlig rart, fordi alle snakket om hvor god Slack er. Vi brukte Stride internt, sa Farquhar. «Produktet var faktisk bedre. Slack-tingen er fantastisk. Det er faktisk ikke så bra som det vi hadde. Vi måtte ta en avgjørelse."

Til slutt stengte Atlassian Stride og HipChat Cloud og solgte den intellektuelle eiendommen til Slack. Det kjøpte også en aksjeandel i Slack, som skjøt opp i verdi som Slack-aksje dukket opp på New York Stock Exchange i 2019.

Da Cannon-Brookes og Farquhar var yngre, kunne de lukke kontordøren og snakke med hverandre om en krise, og for moro skyld kan de gå terrengsykling eller drikke øl sammen. Pandemien stoppet dem fra å se hverandre personlig så ofte. De har blitt flinke til å koble seg på Zoom, sa Farquhar.

Cannon-Brookes trenger ikke å massere det han sier til Farquhar. Uten å spørre forestilte han seg hva som ville skje hvis Farquhar skulle dra.

"Jeg ville hele tiden forklare ting, som ville føles som om jeg snakket ned til noen," sa han. "'God idé, men la meg fortelle deg hva som skjedde i 2012.'"