Foreslår Southwest Snafu behovet for en teknologi- og innovasjonskomité med styremedlemmer?

Bedrifter trenger tre kjerneressurser for å lykkes og konkurrere: finansielle eiendeler, menneskelige eiendeler, programvare og teknologiske eiendeler. Southwest og andre selskaper trenger potensielt en komité på styrenivå for å administrere og skape slike teknologiske eiendeler.

Følgende del av Wall Street Journal-historie som rapporterte Southwest-rotet fanget mitt øye:

"Det har vært en åpen hemmelighet i Southwest i noen tid, og en skammelig en, at selskapet sårt trengte å modernisere planleggingssystemene sine. Programvaremangler hadde bidratt til tidligere nedsmeltninger i mindre skala, og fagforeninger i Southwest hadde gjentatte ganger advart om det. "Selskapet har hatt hodet begravet i sanden når det gjelder operasjonelle prosesser og IT (informasjonsteknologi)," skrev Casey Murray, president for Southwest Airlines Pilots Associations fagforening i en melding til medlemmene mandag.

De New York Times' take var relatert, men la til et interessant konsept for teknisk gjeld, som de ser ut til å definere som forfalte oppgraderinger og vedlikehold av programvare- og maskinvaresystemer:

"Dette er grunnen til at vi ikke bare kan fortsette å gjøre driften av mer og mer av infrastrukturen vår og livene våre til foreldet programvare og egeninteresserte ledere. Teknisk gjeld er reell gjeld. Det vil til slutt bli betalt av noen. Og med mindre vi tar skritt for å holde selskaper og ledere ansvarlige for feil som kan forebygges – og forutsigbare – vil det være vi offentligheten som fortsetter å betale."

Mange løsninger på dette problemet har blitt foreslått, inkludert mine sporadiske rant om det forferdelige tilstand av avsløring til investorer om et selskaps teknologiutgifter, både relatert til maskinvare og programvare. Men la meg foreslå en annen styringsløsning som mine kolleger, Anthony Bay, Doug Maine, Alex Salkever og jeg har jobbet med det siste året eller så. I hovedsak foreslår vi det fordi hvert selskap har mer eller mindre blitt et teknologiselskap. Derfor trenger hvert selskap en teknologi- og innovasjonskomité i styret.

Hva skal en slik komité ha i oppgave? Standardutvalgene på styrenivå er revisjonsutvalget, kompensasjonsutvalget, nominasjonsutvalget og styringsutvalget. Teknologi- og innovasjonsrelaterte spørsmål er vanligvis gjemt inn i revisjonsutvalgets charter. I vår samlede erfaring som styremedlemmer, forskere og lærere om eierstyring, mener vi at revisjonsutvalg ærlig talt ikke er opp til oppgaven.

Revisjonsutvalget ledes vanligvis av en pensjonert revisjonskomitépartner eller finansdirektør (Chief Financial Officer) som uten tvil er en ekspert på regnskap, men som ikke nødvendigvis er "teknologikyndig" nok til å sette pris på og spørre ledelsen om teknisk gjeld (definert neste) eller de essensielle programvare- og maskinvareoppgraderingene som er nødvendige for å holde virksomheten konkurransedyktig og teknologitruslene som blir tilberedt i noens garasje som til slutt vil «Amazon unna» virksomheten.

Konseptet med teknisk gjeld

Konseptet "teknisk gjeld" er nytt for de fleste styremedlemmer og trenger utdyping. Som Anthony Bay, min medforfatter presiserer, "teknisk gjeld er som den delen av isfjellet som er under vann og usett. Det absorberer ofte en betydelig del av et selskaps tekniske ressurser – til det punktet at bare det å holde systemene i gang blir både forretningskritisk og skjørt, og det betyr at å legge til nye funksjoner og muligheter gir skjørhet.»

I mange tilfeller kan det hende at de dyktige medarbeiderne som bygde de originale systemene ikke lenger er i selskapet. På toppen av det kan det hende at koden deres ikke er godt dokumentert. Dessuten utvikler den nyeste innen programvareutvikling seg raskt, og de fleste bedrifter halter med ute av stand til å virkelig fungere på et høyt ytelsesnivå. Et slikt underskudd i programvareberedskap eller teknisk gjeld begrenser den tekniske beredskapen som igjen påvirker kundeopplevelsen, risikostyringen og øker kostnadene. Folk i selskapet vet om disse problemene (som i Southwest), men det er ganske sannsynlig at styret kanskje ikke er klar over disse problemene. Selv administrerende direktør er kanskje ikke oppdatert.

Ingen teknologileder i Southwests styre

Vurder Southwest's styret som casestudie for det tekniske gjeldsspørsmålet. Southwests styreutvalg fremstår som ganske standard og inkluderer revisjonskomiteen, kompensasjonskomiteen, eksekutivkomiteen, nominasjons- og styringskomiteen og en sikkerhets- og samsvarskomité.

Tenk på følgende passasje relatert til brett orientering og etterutdanning vises på Southwests nettside:

«Styret skal årlig motta en presentasjon fra ledelsen av selskapets langsiktige strategiske plan. I tillegg skal styret motta periodiske orienteringer fra selskapets uavhengige revisorer, dets finansledere, dets juridiske leder og eksterne eksperter om blant annet endringer i regnskapsbestemmelser, andre regulatoriske krav og lover som gjelder for ansvarsområder for styret. Styremedlemmer oppfordres til å delta på viktige bedriftsarrangementer. Styremedlemmer oppfordres også til å benytte seg av materiell og seminarer levert av eksperter innen regnskap og jus, i den grad det er relevant for deres ansvar som styremedlemmer.»

Bemerkelsesverdig nok er det ingenting nevnt angående kjernevirksomheten til selskapet, spesielt dets teknologiberedskap.

Jeg så også gjennom fullmaktserklæringen for å vurdere bakgrunnen til 13 styremedlemmer i Southwests styre. Beigler har bakgrunn innen energi, Biggins drev et søkefirma, Brooks har bakgrunn fra uformelle bespisninger, Cunningham var kansler eller University of Texas, Denison var finansdirektør (CFO) og har bakgrunn fra aerologistikk, Gilligan har en offentlig politisk bakgrunn, Hess har romfartsbakgrunn som Chief Customer Officer ved United Technologies aerospace divisjon, Jordan er Southwests administrerende direktør, Kelly var tidligere administrerende direktør i Southwest, Loeffler har bakgrunn fra ideelle organisasjoner og veldedige organisasjoner, Montford og Ricks har en lobbybakgrunn og Reynolds er advokat.

Det er vanskelig å vurdere direktørkompetanse fra disse tommelfinger-CVene produsert i fullmaktserklæringer. Når det er sagt, er det ikke klart om noen av disse direktørene er en teknologileder.

Vår visjon for teknologi- og innovasjonsutvalg

Vi mener at styrer trenger fageksperter innen programvare og teknologi for å sitte i styret.

Moderne virksomheter trenger minst tre kjerneressurser for å være levedyktige og konkurransedyktige: finansielle eiendeler, menneskelige eiendeler og programvare/teknologiske eiendeler. Styrer har et revisjons-/finansutvalg som skal gi tilsyn og styring av dets finansielle eiendeler og strategi. De har en kompensasjons-/HR-komité (menneskelige ressurser) for å gi tilsyn og styring av dets menneskelige eiendeler og strategi. Hver komité arbeider med og er avhengig av tredjepartsrådgivere som tjener både selskapet og dets styre og som gjør dem i stand til å utføre sine oppgaver.

Med unntak av rundt 9 % av Fortune 500 som har teknologikomiteer, har ikke styrene noen formell struktur for å gi tilsyn og styring av teknologien og strategien. Mange har svært begrenset representasjon av fagkompetanse innen programvare og teknologi.

Gitt dette, hva bør styrer/selskaper gjøre? Vi foreslår følgende trinn:

· Sikre at styrene tilfører fagkompetanse fra ledere innen programvare og teknologi.

· Når et styre har minst to personer med fagkompetanse innen programvare og teknologi, bør du vurdere å sette ned et teknologi- og innovasjonsutvalg hvis ansvar i prinsippet gjenspeiler ansvaret for revisjon/økonomi og kompensasjon/HR. Uten de sakkyndige i styret kan utvalget ikke bemannes eller ledes.

· Styret og teknologikomiteen bør oppsøke og beholde tredjeparts rådgivningstjenester for å hjelpe dem med å vurdere selskapets teknologisystemer, tekniske gjeld og teknologiledelse.

· Chief Technology Officer (CTO) og Chief Executive Officer (CEO), som arbeider med teknologi- og innovasjonskomiteen i styret, bør gi en lignende type engasjement og tilsyn som gjøres med de to andre nøkkelkomiteene. Selskapets teknologistrategi, tekniske gjeld og operasjonelle resultater bør være et av styrenes sentrale agendapunkter.

· Douglas Maine, min medforfatter, gjentar imidlertid behovet for å eksplisitt legge til innovasjon til komiteens agenda ved å påpeke: «Vi kan ikke la styrene bare se i bakspeilet, slik tilfellet er med Southwest. Programvare skal være en muliggjører for produkt- og tjenestedifferensiering og føre til ny innsikt og oppdagelse. La oss ikke glemme løftet om AI (kunstig intelligens) for eksempel. Teknologi handler nå mindre om bare automatisering og mer om innovasjon. Innovasjon holder kundene i fokus og er mer eksternt fokusert og krever mye mer av en teknologisk produktstil-orientert ledelse og prosess.» Derfor trenger styret også strategiske og innovasjonsdirektører.

· Av den grunn mener vi at styreutvalget bør ha tittelen "Teknologi og innovasjon", ikke bare Teknologiutvalget. Et slikt utvalg bør ha styremedlemmer som har vist evne til å oppdage og pleie innovasjon i virksomhetene de har jobbet med. CTOer (Chief Technology Officers) passer potensielt bedre for denne styrerollen enn CIOer.

Disse anbefalingene kan ha hjulpet Southwest med å unngå unødvendige økonomiske tap og skade på merkevarekapitalen og potensielt holde oppe sin teknologiske fordel. Enda viktigere, Southwests teknologiproblemer ble offentliggjort og vil dermed bli løst, på den ene eller andre måten. Den største bekymringen er det store antallet selskaper, hvis tekniske gjeld og fravær av innovasjon er ukjent for investorene og dermed utgjør en potensiell tikkende økonomisk tidsinnstilt bombe. Et teknologi- og innovasjonsutvalg på styrenivå vil bidra til å redusere slik risiko.