Charter-sjef Tom Rutlege sier "smerte å komme" når TV viker for strømming

Charterkommunikasjon Administrerende direktør Tom Rutledge vil bli fratrer som selskapets administrerende direktør 1. desember. Han vil forbli som administrerende styreleder til november 2023, når kontrakten hans går ut.

Rutledge omtalte sin beslutning om å slutte som "pensjonering", men den nesten 70 år gamle lederen, som har vært i bransjen i 50 år, fortalte CNBC i et eksklusivt intervju at han ikke er klar til å forlate virksomheten helt.

Da Rutledge overtok Charter i 2012, var selskapet nettopp kommet ut av konkurs. På det tidspunktet hadde den en markedsverdi på mindre enn 6 milliarder dollar. I september 2021, drevet av selskapets oppkjøp av Time Warner Cable fem år tidligere, nådde selskapets markedsverdi rundt 130 milliarder dollar.

Dette året har ikke vært like snill mot Rutledge- eller Charter-investorer, siden aksjene har falt 47 %. Charters nåværende markedsverdi er rundt 55 milliarder dollar.

I et omfattende intervju diskuterte Rutledge kabelens fremtid, bransjens nylige verdifall, den vanskelige fremtiden for kringkasting og kabel-TV, konkurranse fra fast trådløs og fiber, og hvorfor han følte seg modig nok til å kjøpe Time Warner Cable i 2016.

Dette intervjuet er lett redigert for klarhet og lengde.

CNBCs Alex Sherman: Hvorfor trekke seg nå?

Tom Rutledge: Vel, det er et godt spørsmål. Du vet, for et par år siden startet jeg denne planleggingsprosessen. For femti år siden hadde jeg faktisk hatt en familienødsituasjon. Jeg reiste verden rundt og kom hjem [i stedet for å gå på college] og begynte som kabeltekniker, 15. august 1972. Jeg kom hjem og jobbet meg gjennom college som tekniker. Jeg hadde ikke tenkt å gå inn i kabelbransjen. Men jeg har åpenbart tilbrakt hele karrieren min i kabel og jeg liker det veldig godt, og jeg tror virkelig det er mye mer i vente når det gjelder muligheter. Og så for et par år siden tenkte jeg at det ville være en interessant dato å begynne å tenke på å pensjonere seg. Jeg kommer også til å være 70 år på slutten av denne styrelederperioden. Så det virket for meg som om det var på tide å gi stafettpinnen videre, og likevel vil jeg forbli involvert i bransjen og være involvert i bransjen. Men jeg tror det er på sin plass å snu det på nåværende tidspunkt.

Husker du nøyaktig datoen du startet? Er det noen betydning for hvorfor du husket den dagen?

Du vet, det er en merkelig date. Den eneste grunnen til at jeg husker det er fordi det er nøyaktig samme dag som jeg begynte med Time Inc. i 1977, så fordi det er nøyaktig samme dag, vet jeg det fortsatt etter 50 år. Det er på noen av dokumentene mine, og jeg kan huske det. Og jeg husker hvorfor jeg dro hjem også, fordi vi hadde denne familiens nødsituasjon. Faren min var dødssyk den gangen, og derfor husker jeg datoen.

Bare for å gi folk litt kontekst, kan du beskrive hvordan kabelindustrien så ut i dette landet da du startet?

Time Inc. var det nest største kabelselskapet. ATC var selskapet jeg gikk for å jobbe for. Faktisk, da jeg først startet i 1972, bygde vi et lite kabelsystem i forstedene til Pennsylvania - i Pittsburgh, Penn. Selskapet jeg var involvert i, Eastern Telecom, var et veldig lite familiekontrollert selskap som ønsket å by på Pittsburgh-franchisen. Urban franchising kom akkurat. Det var ingen satellitt-TV. De eneste produktene vi hadde på den tiden var off-air kringkasting. Det første kabelsystemet jeg jobbet med var faktisk et nybygg. Vi hadde 24 kanaler med kapasitet, som var mye mer enn vi hadde kanaler å fylle. Det ble bygget i påvente av den slags fremtid som vi trodde vi kunne komme ut av denne bransjen. Så veldig små selskaper. Det største kabelselskapet i bransjen på den tiden hadde rundt en million kunder. Jeg tror hele industrien hadde rundt 12 millioner, ut av hele USA, og det var først og fremst bare i landlige områder hvor det ikke var TV-mottak.

Jeg vil spørre hva jeg tror er det grunnleggende spørsmålet fremover for kabel fra et investorsynspunkt. Vi ser de første store tegnene på bredbåndsvekstplatå. Kabel-TV er helt klart en døende bransje, som tilsynelatende akselererer. Fasttelefon har allerede dødd til en viss grad. Det er en viss vekst i det trådløse aspektet av ting. Men i 10 år har jeg blitt fortalt av kabelledere hvordan kabelvirksomheten fundamentalt sett er en bedre virksomhet enn den trådløse industrien, som har lave marginer og krympende ARPUer. Så hvis jeg er en investor, hvorfor investerer jeg i kabel i dag?

Vel, liksom, av de samme grunnene som du noen gang investerte i det. Hvis du går tilbake, var vi et tilkoblingsselskap helt fra begynnelsen. Vi koblet kringkastingssignaler til kunder som ikke kunne få dem. Det var et integrert produkt fra måten det ble solgt på, men fra et teknologisk synspunkt har vi vært et tilkoblingsselskap fra begynnelsen. Gjennom årene har vi klart å ha en regulatorisk mulighet til å komme inn på telefoni. Vi endte opp med å eie virksomheten for trådtelefoni i hovedsak og ble den største leverandøren av den tjenesten. I prosessen oppfant vi høyhastighetsbredbånd og tok denne tilkoblingen dit vi er i dag. Muligheten vi har fremover er å integrere trådløse tjenester – mobilitet, mobiltjenester – i den generelle ledningsforbindelsen og selge det på en måte som reduserer kundenes regninger og får oss til å ha et bedre produkt og en bedre pris enn våre konkurrenter, og en pakke for forbrukere som de egentlig ikke kan replikere noe annet sted.

Når du ser på hvor vi er i dag når det gjelder penetrasjon, snakker du om at virksomheter går ned: Ja, video går til en viss grad fra hverandre fordi det er overpriset, men det betyr ikke at det ikke er en fremtidig videovirksomhet. Fast telefoni er erstattet med mobiltelefoni. Bredbånd har fortsatt mye vekstpotensial i seg. Men når du ser på oss som et selskap og ser på mobildelen vår og bredbåndsdelen vår, og du ser på alle inntektene eller kostnadene som kundene har for tilkoblingstjenestene sine, er bredbåndsdelen av tilkoblingsregningen deres faktisk ganske liten i forhold til mobilbiten, og bredbåndskapasiteten når det gjelder datagjennomstrømning er ganske stor.

Når du tenker på hva den gjennomsnittlige bredbåndsregningen er, i vårt selskap med kampanjer og alt annet, er gjennomsnittlig inntekt per kunde rundt $64. Den gjennomsnittlige mobilkunden innenfor vårt fotavtrykk bruker rundt $135 i måneden på mobiltjeneste – flere linjer gjennom for alle medlemmer av husstanden. Når du legger sammen de individuelle linjeprisene på $60 per linje ganger gjennomsnittlig antall personer per husholdning, får du omtrent 135 $. Så det brukes mye mer penger på mobil enn det er på bredbånd. Og likevel er bredbånd et betydelig rikere produkt fra et datagjennomstrømningsperspektiv. Og vi kan faktisk gjøre det mobile produktet, som brukes 85 % av tiden i hjemmet eller på kontoret og på Wi-Fi-systemet, vi kan gjøre det til en enda raskere tjeneste i hjemmet og på kontoret, og vi kan gjøre det til en rimeligere tjeneste.

Jeg husker da vi lanserte triple play for kabel, data og video, var den gjennomsnittlige telefonregningen i New Yorks storbyområde rundt $78 [per måned]. Vi brakte det ned til $30 og endte opp med å ha flertallet av kundene. Jeg tror vi har samme mulighet innen mobil. Mobil, ja, er en full penetrert virksomhet i landet, som ikke vokser så raskt, men hvis du ser på hvor vi er innen mobil, er vi ikke godt penetrert. Så vi har en enorm oppside i årene som kommer.

Ok, to spørsmål der. For det første, tar du til orde for at bull-kabel-oppgaven er bundet opp i denne trådløse veksthistorien – selv om Charter eier ikke et nasjonalt nettverk, og til ditt poeng, selv om 85 % av samtalene er i hjemmet, er 15 % ikke det? Så trådløst er ikke grunnleggende et hjemmeprodukt. Og det andre spørsmålet er, i stor grad knyttet til det, i årevis nå har bullinvestor-oppgaven vært bredbåndsvekst. Men mellom fast trådløst og dette spirende fiberspillet som vi ser flere investeringer i - du kommer til å ha mer konkurranse der enn du noen gang har hatt før. Så betyr det at bredbåndsvekst ikke lenger er den store veksthistorien den en gang var?

Nei, jeg tror det er mye bredbåndsvekst å få for oss, og det er fortsatt bredbåndsadopsjon for hele bransjen. Det er fortsatt forbrukere som ikke bruker bredbånd. Det er fortsatt folk som erstatter høyhastighetsbredbånd med kun mobilt bredbånd. De er for det meste inntektsrelaterte problemer, men det er fortsatt vekst i andeler å hente for oss, og det er fortsatt betydelig vekst i oppsiden, og det er betydelig vekst i nybygg. Ikke glem at vi bygger ut det landlige Amerika og vi bygger ut fortsatt vekst i boligmassen i USA med jevne mellomrom. I løpet av de siste fem årene har vi bygget omtrent en million boliger i året. På toppen av det, fremover tror jeg vi kan bygge ytterligere utvidelse av landsbygda. Vi har allerede vunnet forpliktelser om å bygge 1.1 millioner eller flere husholdninger på landsbygda med bredbåndstjeneste. Vi forventer å få svært høye penetrasjoner i de områdene. Så det er mye bredbåndsvekst fremover også. Men den kombinerte muligheten til å skape et enhetlig produkt mellom bredbånd og mobilitet har enda mer oppside samlet enn bare bredbåndsvekst alene.

Bare for å sette en pinne på det siste punktet, men forventer du at bredbåndsveksten vil se omtrent ut som den har sett ut tidligere, for eksempel fem, syv eller ni år?

Jeg tror at når du samler det hele, har det potensialet til å være slik. Ja. Det er fortsatt rimelig.

Med andre ord, det vi har sett det siste året er en gnist mellom pandemiske gjennomtrekkseffekter og makroøkonomiske vanskeligheter?

Det er mitt syn. Jeg mener, åpenbart, når du når full penetrasjon, vil du ha en viss nedgang i veksten. På et tidspunkt kommer det til husholdningenes vekstrate. Men jeg ser det ikke før fem år eller mer. Jeg tror det er kontinuerlige muligheter. Jeg tror at hvis du ser på trendlinjene, var 2020 en enorm vekst når det gjelder vekst, og til og med 2021 hadde vekst assosiert med pandemien som trakk frem mye vekst.

Da hadde du mange endringer i forbrukeratferd som følge av pandemien når det gjelder mobilitet, som fortsatt ikke har løst seg helt opp. Vi ser noen tegn på at det er i ferd med å slappe av. Jeg tror det er mer av pull-forward-problemet og mangelen på aktivitet enn det er vår mulighet til å vokse. Og så, ja, det er ny konkurranse du nevnte når det gjelder fast trådløs, og det er applikasjoner der det gir en viss mening som et markedsprodukt. Jeg tror produktene våre er mye forskjellige. For alle som ønsker å bruke video eller betydelig bruk av data, er produktene våre mye bedre. Det betyr ikke at hvis du eier en isbil at du kanskje vil ha en fast bredbåndstjeneste som ser på et mobiltelefontårn. Eller hvis du bor i et landlig område der det ikke er noen tjeneste, og mobiltårnet kan nå deg, er det bedre enn de nåværende satellitttjenestene som tilbys i disse områdene.

Så, for ikke å si at det ikke er konkurranse, og ja, det har vært fiberutvidelse, selv om det egentlig ikke har endret seg mye de siste 10 årene. Tempoet på dette har ikke endret seg mye de siste 10 årene, selv til tross for alle kunngjøringene som har blitt gjort nylig. Det tar tid å bygge ut infrastruktur. Det er veldig dyrt. Alle de som har gjort det tidligere har mislyktes. Du vet, hvis du ser på Verizonsin FiOS, de endte opp med å selge det meste. Nesten alle overbyggere av fysisk infrastruktur gjør det ikke bra på lang sikt. Så jeg tror de makroøkonomiske kreftene som alltid har påvirket overbyggerne vil fortsette å påvirke dem og påvirke byggetakten.

Jeg tror vi er i ganske god form fra et konkurransemessig synspunkt. Men det er ikke dermed sagt at det ikke vil være fortsatt konkurranse fra satellittselskaper som Elon Musks [Star] og Amazonsitt selskap og de faste trådløse leverandørene. Vi har hatt satellittkonkurranse tidligere, selv om det ser ut til å ha forsvunnet til en viss grad. På et tidspunkt ble kringkasting ansett som vår konkurrent. Vi har hatt forskjellige infrastrukturkonkurrenter, kommunikasjon, konkurrenter, og vi vil i fremtiden. Men det vakre med det vi har bygget er at vi har denne enorme infrastrukturen. Den er allestedsnærværende og det er relativt rimelig å oppgradere den for å få mer kapasitet ut av den.

Er det fornuftig i dette landet å følge veien til det vi har sett i Europa og andre land der det til slutt er konvergens mellom eksisterende trådløse selskaper og kabelselskaper i form av fusjoner? Det er klart at regulatorer må OK. Men selv i konseptet, gir det mening i dette landet?

Sikker. På et eller annet nivå, akkurat nå, har vi et sett med trådløse kunder. Som jeg sa før, flyter de fleste bitene faktisk gjennom nettverket vårt. Akkurat nå leier vi plass på en mobiloperatør for tjenesten som er borte fra hjemmet og borte fra kontoret, som i økende grad blir mindre stemmeintensiv. Bare rent bredbånd på mange måter. Du kan se hvor ulike selskaper ønsker å sette sammen eiendeler for å få det til å fungere bedre og mer effektivt i fremtiden. Men vi trenger ikke å gjøre det akkurat nå fra vårt perspektiv.

Det betyr ikke at det ikke finnes eiendeler der ute som vi kan bruke i kombinasjon med de andre eiendelene vi har for å gi en enda bedre service til kundene i fremtiden. Men akkurat nå er vi i veldig god form. Vi har en god MVNO [mobil virtuell nettverksoperatør]. Vi har gode marginer i mobilvirksomheten vår. Vi er i stand til å koble det til vår wireline-virksomhet og faktisk forbedre avlastningen til vår wireline-virksomhet. Og vi har nye frekvenser i vilkårene for CBRS [borgere bredbåndsradiotjeneste]-spekteret som lar oss skape et miljø der vi faktisk kan laste ned noe av den leide tjenesten til vårt eget nettverk. Så jeg kan se hvordan eiendeler kan blandes og matches i fremtiden. Men det er ikke umiddelbart behov for oss å gjøre noe.

Likevel, er det dit vi skal til slutt? Vil vi på et tidspunkt i løpet av de neste fem, 10 årene ha slått sammen trådløse kabelselskaper her i landet?

Du vet, ja, jeg tror det. Noen av eiendelene som er i hvert av de definerte selskapene nå, vil være i andre selskaper.

Hva med kabelkonsolidering? Jeg har hørt spekulasjoner om at dere er interessert i Suddenlink-eiendelen som markedsføres av Altice akkurat nå. Forventer du å bli betydelig større enn der du er fra et fotavtrykkssynspunkt de kommende årene?

Vel, jeg antar at jeg vil det, fordi jeg tror at kabelressurser er gode eiendeler av alle de grunnene jeg nettopp sa. Og fundamentalt sett tror jeg at hvis du forvalter dem på en god måte og en sammenhengende måte og utnytter alle de naturlige mulighetene de gir, kan du skape mye verdi. Og jeg tror det er en verdi i skala som også kan oversettes til forbrukerverdi. Og så det er ingen kabelaktiva ute i landet, noe sted, som jeg ikke ville likt å eie hvis situasjonen var riktig å eie den.

Det er åpenbart et spørsmål om hva du må betale for å få det. Det er også et spørsmål om at de fleste kabelaktiva i dette landet som ikke er oss, er kontrollert av familiebedrifter. Og derfor er takten til en familiebedrift annerledes enn for et offentlig selskap og ofte ikke relatert til nøyaktige øyeblikk av tid med markedsplassen og verdien. Så det er ingen reell mulighet akkurat nå til å gjøre mye. Og så i den grad det er noen eiendeler tilgjengelig, er de ganske små. De flytter ikke mye på nålen fra Charters perspektiv.

Skjønt, Suddenlink, den er ikke så liten.

Vel, du vet, i forhold til Charter, den er ikke stor.

Kan du ta meg litt tilbake i tid? Absolutt på Charter, om ikke for hele karrieren din, var et av de avgjørende øyeblikkene for deg Time Warner Cable anskaffelse, som var sammen med Bright House. Det var et enormt oppkjøp. Charter var et lite selskap. Hva ga deg ideen om at Charter kunne klare dette, og deretter selvtilliten til å faktisk gå videre med det? For hvis du ser på historien, i en hvilken som helst bransje, ideen om at et selskap som var på størrelse med Charter prøver å kjøpe et selskap på størrelse med Time Warner Cable, jeg mener, jeg er ikke sikker på at jeg kan komme på noe som kommer til tenke på at konkurrerer med det. Korriger meg hvis jeg tar feil.

Nei, jeg er ikke klar over det. Det var dristig på noen måter. Det virket veldig naturlig for meg, noe som jeg antar er bra. Jeg har vært i bransjen lenge. Jeg har virkelig stor tillit til virksomheten og dens evner og våre evner til å skape verdier over lang tid. Jeg hadde mye erfaring i Time Inc. Jeg vokste opp i Time Warner. Jeg tilbrakte 23 år der. Jeg begynte som ledertrainee og endte opp som president i selskapet. Og så kjøpte AOL den, og jeg ble fullstendig desillusjonert av kjøpet deres og deres visjon om hva kabel kunne være.

Som bare, bare for å avbryte, som var hva? Hva var deres visjon?

Vel, jeg er ikke sikker på hva det var. Jeg er ikke sikker på at de hadde en. Fra AOLs perspektiv gjorde de mye. Og tydeligvis tok Time Warner [lager i avtalen], som endte opp med å ikke være verdt mye for deres eget sett med eiendeler. Men jeg husker at jeg snakket Steve Case og [Barry Schuler], som var den offisielle administrerende direktøren på den tiden, ned for å se på video on demand i Austin, Texas. Og en av dem snudde seg til den andre og sa, du vet, hva trenger vi et nettverk til? Vi har oppringt!

Det ble gjort endringer i selskapet da, og det var ledelsesmessige problemer, og jeg var egentlig ikke koblet til dem, men jeg trodde ikke at deres visjon om hvor kabelen gikk og min skulle fungere. Og jeg dro. Jeg ble tilbudt jobb, for å bli president. Men jeg bestemte meg for å la være.

Jeg endte opp på Cablevision. Og vi hadde virkelig suksess på Cablevision med trippelspillet. Vi blandet telefoni, bredbånd og video sammen til en pakke, og det fungerte virkelig. Hos Cablevision prøvde jeg å gjøre Time Warner Cable-avtalen, men det var kontrollproblemer der, og det var en familiebedrift [den gang eid av Dolan-familien]. Men jeg trodde at hvis vi hadde flere verdier å forvalte, kunne vi gjøre mer og tjene mer og skape mer verdi. Det var egentlig en så enkel oppfatning. Det er egentlig en ledelsesmessig tilnærming vi solgte.

Så jeg dro til Charter fordi sammendraget som jeg ønsket at Cablevision skulle gjøre, ikke kom til å skje for deres egne familiebehov og planlegging. Selskapet trakk seg tilbake. Så jeg tenkte, jeg går til Charter. Charter er en diamant i det grove. Den hadde gått gjennom konkurs. Det var faktisk ganske rot, noe som gjorde det til en stor mulighet. Vi hadde umiddelbart suksess i Charter og begynte å vokse selskapet raskt. Og vi hadde en verdifull egenkapital i forhold til vår aksjekurs og vårt rykte som selskap og vårt rykte som et styringssystem. Visjonen om å få Time Warner lå i det. Så først gjorde vi en avtale for Bresnan, et selskap jeg faktisk kjøpte to ganger. Jeg kjøpte den først på Cablevision, og deretter endret de den til Optimum West, og deretter [i 2013] vi kjøpte den [fra Cablevision]. Og så kom [John Malones] Liberty [Media] inn.

Fant du John Malone, eller fant John Malone deg?

Vel, jeg antar at han fant meg. Jeg mener, åpenbart har jeg visst hvem han er hele livet. Og på et tidspunkt prøvde han å ansette meg til å drive DirecTV, men jeg kjente egentlig ikke John godt. Jeg mener, jeg kjente ham godt. Jeg beundret ham, men jeg kjente ham ikke. Men på Charter ville han vite hvorfor jeg gjorde Optimum West-avtalen og hva jeg tenkte på. Og vi hadde en diskusjon om det, og så kjøpte de ut private equity-folkene som tok Charter ut av konkurs. I dag har de ca 26% av selskapet gjennom Liberty bredbånd, som er et offentlig selskap.

Jeg uttrykte min visjon da, fordi de var en del av styret, om hva vi kunne gjøre med Time Warner. Styret mente vi kunne gjøre det, og det var fornuftig. Det var dristig. Men, du vet, se på verdien vi kunne skapt hvis vi gjorde det. Det var tydeligvis en vanskelig prosess. Og det hadde vi Comcast der inne

Du traff mitt neste spørsmål der. For å minne folk på at du opprinnelig jobbet med Comcast for å dele opp eiendelene og deretter Comcast, i mangel av et bedre ord, stakk dere på en måte i ryggen og endte opp med å gjøre avtalenuten å informere deg, på egen hånd. Hva gikk gjennom hodet ditt da du fant ut at det skjedde?

Vel, jeg ble skuffet. Jeg antar at det ville være den mildeste måten å si det på. Men da vi klarte å få hele greia. Så det ordnet seg.

jeg nevnte Altice USA Tidligere. Altice har tatt en strategi der ledelsen føler at den trenger å oppgradere sitt nåværende nettverk til fiber, i det minste en ganske stor prosentandel av det. Så de går gjennom den prosessen nå. Det er dyrt, men de har kommet frem til at de må oppgradere til fiber. Charter og Comcast tror ikke det. Kan du forklare kort hvorfor det er det, og om du tror Altice gjør en feil?

Vi tror vi er på rett kurs, som ikke er å fullt ut oppgradere fiber til siden av huset. Vi har svært dype, rike fiberressurser i hele nettverket vårt. Men det er en haug med andre teknologier som kan tillate en oversettelse av fibersignalet til et RF-koaksialt signal og deretter til slutt til et WiFi- eller mobilsignal eller mobilsignal fra nettverket. Det virkelige spørsmålet er, hva koster kapasitet til å betjene en kunde? Og vi tror at det finnes rimeligere måter enn å gjøre en fiberoverbygging på ditt eget nettverk av en rekke årsaker.

En, mesteparten av kostnaden for et fibernett er ikke den faktiske første konstruksjonen. Det er alle tilkoblingene, som er mye dyrere hver for seg i fiberbygg enn de er i en oppgraderingssituasjon som vi har. Når du tenker på underjordisk konstruksjon, er 35 % av landet underjordisk betjent, og det er mye dyrere å bygge et helt nytt nettverk. Det er veldig møysommelig sakte. Så når du ser på kostnadene ved å faktisk få 10 gigabit tjeneste ut av et nettverk og inn i en enhet som faktisk kan håndtere det, er det mye rimeligere å oppgradere den typen nettverk vi har i dette landet, med den typen topografi vi har med nettverkene våre – luft og underjordisk, ganske store åpne områder, konstruksjon med lav tetthet – er det mye mer fornuftig å bruke utviklingen i DOCSIS-plattformen og i fiberplattformen sammen enn å bruke fiber.

To TV-spørsmål til deg. Den første: Hvor lang tid har eldre betal-TV, og kommer den til å forsvinne helt på et tidspunkt?

Jeg har alltid trodd at det bare sakte ville gå ut. Det blir bare dyrere og dyrere. Programmeringskostnadene synker faktisk fordi kundene går ned, noe som betyr at hele økosystemet krymper fra et verdiforslag. Og det er mange eiendeler som holdes oppe av det systemet. Sportsprogrammering, idrettsutøveres lønn osv. Utvikling av innhold. Og det meste av innhold er relativt billig å utvikle, relativt sett, til sport. Folk vil fortsatt ha produktet. Det er en svært verdifull tjeneste. Det koster bare mye.

Så jeg tror det vil fortsette å sakte attrite. Det vil fortsatt være direktesendt TV, og det vil fortsatt være on-demand premium-tjenester som vi har, og det vil være annonsestøttede produkter som fungerer. Men å få bred distribusjon blir vanskeligere og vanskeligere fremover. Så om vi kan reaggregere noe av det i direkte til forbrukerprodukter, som relativt sett har lav penetrasjon til det historiske systemet, er jeg ikke sikker på. Men jeg tror det er en mulighet der. Det er også et stort behov for søk og oppdagelse og hvordan du finner innhold og trekker innhold sammen igjen. Så jeg kan se for meg en reaggregeringsmodell fremover, men jeg tror det er mye mer smerte å komme før det skjer.

Ville Charter delta i reaggregeringsmodellen som betal-TV-distributør?

Vel, vi har et joint venture som vi nettopp har dannet med Comcast, som er kommer til å bli merket som Xumo. Og det er virkelig en plattformvirksomhet som lar oss legge ut app-basert TV og distribuere det bredt. Hvis vi gjør det bra, vil vi være i stand til å lage en annonseringsplattform som vil dekke noen av kostnadene ved innhold for forbrukerne. Jeg tror at en av de viktigste tingene vi kan gjøre og må gjøre hvis vi skal lykkes, er å lage en vellykket annonseringsmodell. Den eneste måten du får det på er ganske bred distribusjon.

Vi er forpliktet til å distribuere den virksomheten. Det er potensielle betydelige fordeler ved det. Og det er en trådløs virksomhet, forresten. Det kommer ikke til å kobles sammen med ledning. Men det er en plattform som lar oss utvikle og jobbe med app-baserte leverandører, inkludert direkte til forbrukerleverandører, og hjelpe disse direkte til forbrukerleverandører til å gjøre det bedre fordi vi kan utnytte våre egne forhold til forbrukere for å hjelpe til med å selge tjenester .

Så hvis jeg forsto svaret ditt, tror jeg det du sier er eldre betal-TV vil fortsette å avta. Det vil etter hvert være en slags reaggregering til en digital modell, men det vil være smertefullt. Så jeg antar at det du sier på et tidspunkt er at eldre TV, betal-TV slik vi kjenner det, vil slutte å eksistere og det vil være en del av denne nye tingen. Igjen, bare for å prøve å slå deg fast, er det 10 år unna?

La meg bare fortelle deg en historie. I 1980, da jeg var daglig leder for forstaden Philadelphias kabelsystem, kom en kringkaster fra KGW, kanal tre i Philadelphia, ut og gjorde et intervju med meg. Vi viste dem all teknologien og ankerpersonen eller reporteren sa til meg: "En dag skal jeg jobbe for deg." Og det han mente var at kabelen skulle erstatte kringkasting. Men hvis du ser deg rundt, eksisterer kringkasting fortsatt — 40 år etterpå. Så jeg sier ikke at det forsvinner på noen måte, men det vil være rike pakkepakker med lineær video.

Nå vet jeg ikke hvordan det går med kringkasting. Du vet, akkurat nå bruker vi, per kunde, over 240 dollar i året på rettigheter til videresending av TV-kringkasting. Og hvis du tenker på det, hvis du har en antenne, er kringkasting av TV gratis. Så over luften blir alt dette innholdet sprengt i luften, ukryptert. Det er det som er kringkasting. Så jeg vet ikke hvordan det holder med folk som betaler for det til slike priser. Jeg tror det vil vare i flere år, men det er tydeligvis i store problemer.

Og så det fører sannsynligvis til en dramatisk omdreining eller reformering av alle selskapene som er i kringkastingsbransjen?

 Noe kommer til å skje. Ja. Jeg vet ikke nøyaktig hva.

Jeg vil spørre deg, for jeg tror ikke du har snakket om dette i det hele tatt: Det var en nylig dom på 7 milliarder dollar mot Charter som stammer fra drapet på en 83 år gammel kvinne av en Charter-kabelreparasjonsmann. Den dommen ble slått ned til 1.15 milliarder dollar av en dommer. Har du noen kommentarer til det?

Nei, annet enn at vi ikke mener vi har noe ansvar i saken. Vi har sagt at vi vil utøve alle de juridiske rettighetene vi har fremover, og vi forventer å seire.

Siste spørsmål: Du har brukt så mye av livet ditt på å jobbe i kabelindustrien, som vi har diskutert. Er det et nytt produkt eller en ny inntektsstrøm som nedover veien vil bli assosiert med kabelselskaper som en standard del av en forbrukers månedlige kabelregning? Med noen års mellomrom ruller kabel ut hjemmesikkerhet eller telehelse, men ingenting utenom den trådløse MVNO-virksomheten har virkelig festet seg i det siste.

Jeg tror at det på lang sikt vil være mye rikere dataprodukter, oppslukende dataprodukter – underholdning og arbeid og lek og ting som medisin – som nettverkene våre egner seg til. Vi kan få nettverkene våre i form til å gjøre det veldig raskt [gjennom oppgraderinger]. Jeg tror det vil være en oppslukende verden som ikke tåler det som skjer med metaverset og andre forsøk på å skape den verden. Men det er klart at kommunikasjonsevnen vil fortsette å utvide seg. Og du kan se for deg en verden av tredimensjonale produkter, holografiske skjermer og alle implikasjonene av det gir for å skape virksomheter. Og jeg tror vi blir en del av det.

Hvis du ser på alle pengene som brukes i dag i USA på kommunikasjon, er mobil der det meste er. Og så det er en reell mulighet fra et vekstperspektiv for det neste tiåret. Men i den store sammenhengen tror jeg at ferdighetene våre som masseleverandør av tjenester er bedre på de store produktene enn på nisjeproduktene. Det er vanskelig å utvikle nisjebedrifter som sikkerhet, som ikke er brede. Enheter som Ring ringeklokker kan bli allestedsnærværende, men den tradisjonelle høyberøringssikkerhetsvirksomheten er en nisjevirksomhet. Og vi har ikke gjort det så bra i nisjebedriftene og samlet en haug med nisjebedrifter som bruker kommunikasjonstjenester. Det er ikke dermed sagt at vi ikke finner dem, og vi vil ikke sette dem sammen. Men jeg tror de store mulighetene for oss er de store massetjenestene og de allestedsnærværende tjenestene, og det er der infrastrukturen vi har bygget virkelig er verdifull.

En til - du nevnte at du ønsket å henge rundt i bransjen. Sytti er ikke så gammelt. Er du sikker på at dette er ekte pensjonisttilværelse?

Jeg er ikke helt sikker på hva jeg skal gjøre. Du vet, jeg liker virkelig alt dette og vil bygge og konkurrere. Men jeg har vært administrerende direktør i 10 år her, og jeg synes det er bra å fornye ledelsen og måten du tenker på. Jeg vil ikke begynne å sende den inn, så jeg tror det er riktig for meg å flytte. Men jeg tror også at bransjen har fått enorme muligheter, og jeg forstår mye av hvordan det hele henger sammen. Og så, ja, jeg vil gjerne finne en måte å holde kontakten og skape verdier, men jeg er ikke sikker på hvordan det kommer til å skje.

Det høres ut som et "nei" for meg.

Opplysning: Comcast er eier av NBCUniversal, CNBCs morselskap.