BD jager ende-til-ende forsyningskjedesynlighet

Helt siden COVID-en rammet, har ledere i forsyningskjeden omfavnet risikostyring i forsyningskjeden. Innenfor denne disiplinen er en av de tøffeste utfordringene hvordan man kan få synlighet til problemer som oppstår på tvers av det utvidede forsyningsnettverket.

Supply Chain Chaos er den nye normen

Becton DickinsonBDX
(BD) har vært på en reise for å forbedre synligheten i deres utvidede forsyningskjede. De kaller dette deres "n-tier" forsyningskjede. Kevin Nelson, en innkjøpssjef og senior visepresident ved BD, sa ja til å bli intervjuet om dette emnet. Mr. Nelson påpeker at det er mulig for et innkjøpsproblem dypt inne i en forsyningskjede å stoppe produksjonen for BD. "Da COVID skjedde, så vi virkelig mange problemer med forsyningskjeden. Rundt 80 % av forstyrrelsene våre var et resultat av n-tier forsyningsbasen, ikke våre Tier 1-leverandører. Så vi hadde et veldig presserende behov for å ha oversikt over hvilke leverandører over hele verden som leverte varer, materialer og råvarer til andre leverandører.»

Med inntekter på over 20 milliarder dollar årlig, er BD (NYSE: BDX) et av de største globale medisinske teknologiselskapene i verden. BD og dets 75,000 45 ansatte sender mer enn 190 milliarder enheter årlig til kunder i over XNUMX land.

Mr. Nelson fortsatte med å forklare at under COVID, "var vi, sammen med mange andre selskaper i verden, bare i en konstant brannslokkingsmodus. Bare gjennom denne omfattende kartleggingen kan du se at det kan være fordi det er en Tier 5-leverandør som ikke er i stand til å få det sjeldne jordartsmineralet ut av Kina som går inn i mikroprosessoren (vi kjøper). Vi kunne ikke se oss rundt hjørnet med tanke på hva som kan skje videre.»

Mens BD for 20 år siden kunne drive en just-in-time forsyningskjede som hadde høy grad av pålitelighet, er det ikke lenger mulig. "Jeg tror mange venter på at ting skal gå tilbake til det normale," sa Nelson. "Vi har virkelig omfavnet det faktum at kaos kan være fremtiden vår."

BD er et stort selskap med en veldig stor forsyningsbase. BD har ca 5000 leverandører som leverer, komponenter og materialer som går inn i produktene deres. "Nå er de 5000 leverandørene på nivå 1. Du må sannsynligvis gange det med 10" for å få en telling "for nivå 2-leverandørene. Multipliser deretter med 10 for nivå 3." Du trenger ikke gå for langt tilbake i forsyningskjeden før du snakker om hundretusenvis av leverandører. "Hvordan kan du administrere en forsyningskjede når du er helt blind?"

Det som forsterker problemet for BD er at hvis de ikke klarer å levere produkter, er konsekvensene større enn å ha misfornøyde kunder. Noen av BDs produkter er kritiske helseprodukter. Hvis de ikke blir levert, kan pasienter dø.

Chasing N-Tier synlighet

BD, brukte en risikostyringsløsning for forsyningskjeden. Men de hadde ikke synlighet utover sine Tier 1-leverandører. De søkte etter en risikostyringsløsning som kunne gi dem dypere synlighet i deres utvidede forsyningskjede. De endte opp med en løsning fra Everstream.

I en samtale med Everstreams datasjef fortalte direktøren denne skribenten at selskapet brukte kunstig intelligens (AI) og Big Data for å løse dette n-tier-problemet. Selskapet hadde for eksempel tilgang til enorme mengder handelsdata. Men jeg var skeptisk. Det er ikke nok å ha data; du trenger riktig type data! Jeg kunne forstå hvordan handelsdata ville tillate løsningen å oppdage potensielle leverandører i den utvidede forsyningskjeden, men ikke hvordan løsningen ville vite at det var leverandørens fabrikk i Xian Kina – i motsetning til Tianjin – som var kilden til en komponent som endte til slutt opp i et produkt. I en artikkel uttrykte jeg min skepsis og sa at jeg trodde å bruke AI for å løse dette problemet ville føre til et stort antall falske positiver.

Mr. Nelson forklarte at han også var skeptisk. «Jeg skal ikke late som om jeg forstår nøyaktig hvordan det fungerer. Men som skeptikeren testet jeg gyldigheten.» Før BD forpliktet seg til å gjøre forretninger med Everstream, ba BD Everstream kartlegge forsyningskjeden for én produktlinje. "De kom tilbake etter tre dager og sa "vi har kartleggingen for deg." Og jeg sa, 'du kan ikke. Det er umulig! Vi har jobbet med dette i fire år. Vi kan ikke få dataene. Men vi var i stand til å gå tilbake til hver leverandør og bekrefte at dette (kartlegging fra Everstream) var nøyaktig.» Mr. Nelson konkluderte raskt med at Everstream var minst 90 % nøyaktig. Og med et problem som er så vanskelig, er det "bemerkelsesverdig". Siden den gang har BD oppnådd et meget høyt nivå av nøyaktighet, nøyaktighet betydelig over 90 %, for produktforsyningskjedene de har kartlagt. Det er en nøyaktighet mange ganger høyere enn hva de oppnådde med sin gamle løsning.

Sammen med den andre risikostyringsleverandøren brukte de fire år på å kartlegge sin utvidede forsyningskjede. De brukte mye penger. Og likevel kom BD aldri til et nivå av nøyaktighet de var komfortable med. Videre, dagen etter at BD kartla en utvidet forsyningskjede, ville ting begynne å endre seg, og risikokartet ville bli mindre og mindre nøyaktig.

Metodikken til den andre programvareleverandøren for risikostyring var basert på undersøkelser. De ville gå til en Tier 1-produsent og be dem om å identifisere Tier 2-leverandørene for delene som gikk inn i en bestemt komponent. Og så ville BD gå til Tier 2-leverandørene og be dem om å identifisere sine Tier 1-leverandører (som ville være BDs Tier 3-leverandører). Og dette ville fortsette inntil en produktforsyningskjede ble kartlagt. Men jo lenger opp i forsyningskjeden BD kom, jo ​​mindre insentiv hadde leverandørene til å delta i disse øvelsene.

Selv om Everstreams kartlegginger kan gjøres mye raskere enn med legacy-prosessen, med hundretusenvis av n-tier leverandører, har Becton Dickinson måttet prioritere hvilke produktforsyningskjeder de kartlegger. De har prioritert å kartlegge 94 forsyningskjeder som er kritiske fordi et sammenbrudd i disse forsyningskjedene kan føre til lidelse, eller til og med død, for pasienter.

Fordelene med ende-til-ende forsyningsbasesynlighet

BD bruker synligheten på flere måter. For det første, ved å se et problem før konkurrentene, kan de reagere raskere på problemer, forhåndskjøpe og få en større tilførsel av nøkkelkomponenter som sannsynligvis vil være mangelvare. Kort sagt, de har en agilityfordel i forhold til konkurrentene.

For det andre brukes synlighetsløsningen for å forbedre en forsyningskjedes motstandskraft. Hvis det bare er én leverandør i verden som leverer en kritisk komponent, "trenger jeg to kilder? Må jeg omstrukturere kontrakten min med dem? Trenger jeg mer inventar? Alle de forskjellige variablene hjelper oss med å redusere risikoen i en produktlinje." Mr. Nelson fortsatte med å forklare at det er mange forskjellige motstandsdyktighetsscenarier som kan kjøres med Everstream. Du kan spørre, hva om det var et jordskjelv i Sør-Korea? «Du kan se at du har fire leverandører som kan være til bekymring. Du kan kartlegge produktlinjene dine ved å trykke på en knapp for å si, ok, disse leverandørene bidrar til fem BD-produkter.»

For det tredje kan verktøyet forbedre deres økonomiske prognose. Verktøyet kan fortelle dem hvor mye av inntektene deres som er i fare hvis det oppstår en feil på et tidspunkt i den utvidede forsyningskjeden.

Til slutt er verktøyet et salgsverktøy. De viser sykehusene deres evner rundt risikostyring i forsyningskjeden og hjelper de potensielle kundene å se at risikoen forbundet med å jobbe med BD er lavere enn med BDs konkurrenter.

Teknologi er ikke nok

I BD-leverandørkjeden er det innkjøpsteamet som spiller en nøkkelrolle for risikostyring. Innkjøpsledere må fokusere på mer enn bare å spare penger. Lederne deres har i oppgave å forbedre den totale verdien. Og totalverdi inkluderer dimensjonene kvalitet, drivende innovasjon i forsyningsbasen og risiko.

For å oppnå dette, svinger BD sin innkjøpsstrategi fra kun et kategorifokus – kategoriledere som for eksempel dekker harpiks eller emballasje – til et bredere fokus som omfatter en produktlinje. Innkjøpsledere må forstå alle komponentene som utgjør et produkt og n-tier-komponentene som kan øke risikoen. "Vi vil at de skal administrere en kategori, men også ha et produktsyn," forklarte Nelson. "De må se på hele produktet, og de har alle elementene i det produktet optimalisert."

Mens mange innkjøpsorganisasjoner fortsatt er "old school", har vi svingt aggressivt inn i det større bildet, der ledere blir bedt om å vurdere hvordan deres aktiviteter påvirker pasienten. «Bring det tilbake til pasienten. Gjør det hver gang.

"Jeg tror fordelen her, og jeg snakker konstant med jevnaldrende," viser seg i omsetningstallene våre. «Vår innkjøpsomsetning er på 4 %. Det er fenomenalt! Våre jevnaldrende har en omsetning på 12, 18 eller til og med 28 %. "Fordi vi har endret hva de gjør og hvordan de gjør det, er det en mye mer spennende og givende rolle."