30 lederes perspektiver på eksternt, hybrid- og kontorarbeid

Enten du er leder i et selskap med 3,000 ansatte eller tre, noe ledere på tvers av bransjer har lært de siste to årene er at det å gi ansatte mer fleksibilitet er nøkkelen til å beholde og rekruttere nyansatte. Pandemien tvang majoriteten (~70%) av den amerikanske arbeidsstyrken til å tilpasse seg på en mengde forskjellige måter for å holde alle friske samtidig som de fortsetter å jobbe effektivt. Bedrifter som tidligere hadde 0 % av de ansatte som jobbet eksternt, måtte finne ut hvordan de sømløst kunne overføre alle operasjoner til et 100 % digitalt miljø. Selv om det åpenbart kom massevis av dårlige ting fra pandemien, er det ikke å si at det ikke ble oppdaget lærdom og lærdom over hele linja.

Realiteten er at flere talenter i alle deler av landet, og i verden, nå har tilgang til større muligheter på grunn av den økte normaliseringen av fjernarbeid. Borte er dagene hvor du må bo i San Francisco for å tjene Bay Area-lønn. Fjernarbeid er ikke et banebrytende konsept, men flertallet av selskapene standardiserte ikke fjernarbeid før pandemien. Det som en gang var unntaket er blitt forventningen. Talent vil fungere eksternt for deg, eller bare jobbe for noen andre.

Jeg ser på dette som en seier for arbeiderne. Arbeidsgivere vet dette og har måttet justere sine kompensasjonsstrategier for å tilpasse seg konkurranse. Roller med høy etterspørsel, som IC-programvareingeniører, har ansporet til mer konkurransedyktige lønninger enn ferdighetssett. Mange vil hevde at denne kombinasjonen av lavt tilbud og høy etterspørsel av talent er syklisk og vil sprette tilbake til normale nivåer. Andre innser at individuell fleksibilitet og personlige arbeidsforhold er for utbredt til at det lett kan gis fra seg. Arbeidende foreldre kan tilbringe mer tid med barna sine når pendlingen deres består av å bytte rom; det viser seg at du kan ha kaken din og spise den sammen med familien din. I 2021 State of Work-studie utført av Owl Labs ønsker 71 % av arbeiderne en hybrid eller fjernarbeidsstil post-pandemi, og at «39 % av arbeidsgiverne krever at ansatte skal være på kontoret på heltid etter pandemien, men bare 29 % av de ansatte ønsker å være på et kontor."

Det er alltid baksiden av medaljen; det er mennesker som savner den personlige forbindelsen og flykter fra hjemmelivet. På samme måte er det lettere å føle seg utbrent når du bor og jobber i samme rom. Det samme gjelder dekompresjon; ansatte kan endre kontekst fra sjef til forelder eller partner når de har en pendling. For noen er det avgjørende å skille arbeid og liv i forskjellige rom, eller bare valget om å bestemme hva som er best for dem. Med et skifte i talentmarkedet som gir mer kontroll i hendene på talenter, tror jeg mange bedrifter utvikler mer forståelse for sine ansattes liv utenfor jobben. Uttrykket "balanse mellom arbeid og privatliv" er utdatert. Folk ønsker ikke å balansere arbeid og liv, de ønsker å integrere arbeidet sitt i livet på en måte som maksimerer tiden deres med ting som gir dem glede og lar dem føle seg komfortable.

Jeg er alltid nysgjerrig på hvordan selskaper reagerer på globale fenomener og hvordan store utfordringer bidrar til å avle innovasjon på tenkelige måter. Etter å ha vært i talent- og rekrutteringsbransjen i et år, i en påkrevd fem dager i uken på kontoret, har jeg vært ivrig etter å chatte med selskaper om hva de har lært av sine egne strategier og nye beste praksiser for å tiltrekke seg og beholde talentet. Hvis du ikke har lest mine tidligere artikler om talent, liker jeg å ringe folk fra forskjellige selskaper og stille spørsmål for å lage et stort utvalg eller folketelling. Deretter oppsummerer jeg samtalen vår til et kort avsnitt med den mest interessante innsikten jeg har lært. For denne artikkelen var jeg nysgjerrig på hvordan bedrifter tenker om fremtiden til arbeidsmiljøet sitt, gitt hvor mange som ble tvunget til å bytte sitt så brått. Her er noen spørsmål jeg stilte de siste to ukene på 30+ samtaler:

• Planlegger selskaper som en gang var personlig å fornye kontorlokalene sine og bringe folk tilbake til kontoret?
• Har den hybride arbeidsmodellen tiltrukket seg like stor interesse for både ansatte og arbeidsgivere?
• Har bedrifter som alltid var eksternt først styrket sin tro på et digitalt kontor?
• Hva er noen av utfordringene med å ha et eksternt selskap kontra en personlig?
• Hvordan har du vært i stand til å hente talent fra forskjellige områder på grunn av fjernarbeid, og hvordan har det hjulpet bedriften din?
• Hvordan bekjemper selskaper Zoom-tretthet?
• Hvordan har lønningene blitt påvirket av folk som jobber eksternt på tradisjonelt lave levekostnader?
• Hva ser du for deg skal skje med arbeidsmiljøene de neste tre årene ettersom pandemien fortsetter å avta?

Jeg hadde mange interessante diskusjoner med forskjellige selskaper og stillinger om de ovennevnte temaene. Her er de mest interessante godbitene jeg har lært som jeg tror du også vil like å lese:

Heath Foist, Chief Human Resources Officer at Symplr

Å jobbe eksternt kommer til å være normalt for mange mennesker det neste tiåret og utover. En av de største utfordringene med fjernarbeid er digital fatigue. Å opprettholde en god balanse mellom jobb og privatliv er utfordrende når du kan starte opp og begynne å jobbe klokken 7 når du jobber hjemmefra. Vi ønsker å skape en god sunn arbeidsbalanse som holder enkeltpersoner engasjert med dette i tankene. Det må være fleksibilitet med arbeidsmiljøet vårt, men å se hverandre i det virkelige liv er fortsatt viktig; det er ingen erstatning for samtale og forbindelse ansikt til ansikt.

Ryan Frazier, administrerende direktør of Kom frem

Siden 2019 har det meste av teamkulturen vår utviklet seg til å være ekstern først. Og vi er fortsatt ekstern først, men nå prøver vi å legge til personlige alternativer for teamet vårt på 32 personer. En av de største utfordringene med fjernarbeid er å sørge for at de rette menneskene får den riktige informasjonen de trenger, samtidig som de jobber hardt for å sikre at teamet føler seg støttet og at de faktisk er en del av teamet og at arbeidet ikke er det. gjennomsyrer deres personlige liv.

Lisa D'Acquisto, HR-direktør at Oppstigningsfinansiering

Vi er et fleksibelt selskap. Vår definisjon av hybrid er nå mer som en 50 % personlig og 50 % fjernkontroll. Våre ansatte har bevist at de er produktive og jobber godt i en ekstern setting, så vi har ikke hastverk med å komme tilbake på kontoret. Hybrid kommer til å bli vår nye norm. Ansatte kommer til å kreve fleksibilitet fremover. Hvis det er en lavkonjunktur, er ansatte glade for å ha en jobb, og de vil definitivt komme inn på kontoret, så det er definitivt syklisk. Jeg kjenner flere mennesker som har flyttet inn i landlige samfunn fordi de kan jobbe eksternt og fortsatt ha lønnen som følger med å ha en jobb i en stor by.

Scott Smith, CHRO at DirecTV

Vi var tradisjonelt et personlig selskap eller et selskap i felten, og da rammet pandemien og fikk oss til å tenke annerledes. Alle våre profesjonelle ansatte måtte jobbe hjemmefra; vi hadde kundevendte folk som fortsatt måtte komme inn eller folk som ikke kunne gjøre jobben sin hjemmefra. Da vi skilte oss fra AT&T, utviklet vi en virtuell førstekultur. Ikke bare på grunn av pandemien, men vi bestemte oss for at vi skal gå avsides uansett. Vi ønsket ikke å gå tilbake til den tradisjonelle modellen. Vi beviste at vi kan jobbe fra hvor som helst. I de tidligere stadiene av pandemien måtte våre kundesenter-ansatte komme personlig, men vi samarbeidet med fagforeningene våre for å lage en jobb hjemmefra-modell for våre kundesenteragenter som nå kan jobbe hjemmefra hvis de ønsker det.

Avril Eklund, CPP, CFE, leder for Global Workplace (fysisk) sikkerhet/ midlertidig leder for Global Workplace Experience at GitHub

Vi har vært et eksternt første selskap i 25 år. Vi har hatt kontorer og har det fortsatt, men vi vet at fleksibilitet er det folk virkelig ser etter. Da pandemien rammet, ble vi egentlig ikke berørt. Vi var i en veldig god plass. Vi har gjort dette. For å bidra til å skape og beholde en følelse av fellesskap i selskapet vårt, som du ikke kan komme over Zoom, tenker vi på våre kontorer som destinasjoner for våre ansatte. Vi vil at det skal være veldig tilsiktet og maksimere produksjonen og forbindelsen du får når du møtes i det virkelige liv.

Jeff Harper, Chief People Officer at Hashi Corp

Vi har alltid vært et eksternt første selskap. Vi hadde fordelen av å være et eksternt selskap før pandemien. Vi hadde mange mennesker som kom til oss og spurte om råd om å jobbe i et avsidesliggende miljø. Så vi satte sammen våre beste fremgangsmåter og gjorde den offentlig. Vår største utfordring med en ekstern arbeidsstyrke er "hvordan kommer vi sammen?". Det er et kritisk element i personlig kommunikasjon som ikke kan replikeres like godt over skjermer. Vi anerkjenner hvor kritisk sosialt stoff og tilkobling er for hvordan vi skaper kultur og relasjoner på tvers av selskapet. Nå ser vi på å lene oss inn i muligheter for folk til å koble sammen og samles i det virkelige liv enda mer.

Vanessa Warlow, People Operations at Januar

Vi var fullt ut på kontoret før pandemien. Så gikk vi helt fjernt, og det økte faktisk produktiviteten vår. Vi prioriterte og fokuserte på en asynkron arbeidsmodell. Vi har nå gått over til en hybridmodell. Våre mer junior-midt nivå folk har gått inn på kontoret 1-2 ganger i uken og senior nivå ansatte er stort sett helt fjerntliggende. De fleste i teamet vårt liker å være på kontoret, så jeg tror hybrid kommer til å være tingen som holder seg.

Karishma Patel Buford, CPO at Vårhelse

Det er noen utfordringer som følger med fjernarbeid. Vi har en tendens til å få flere ting gjort personlig. Det er et reelt problem. Vi er heller ikke ment som mennesker å være på video hele dagen. Folk blir slitne av videosamtaler og å opprettholde grensene fra jobb og hjem. Jeg tror at vi etter hvert som samfunn går rygg mot rygg på kontoret. Folk kommer til å savne den personlige forbindelsen og effektiviteten som følger med å være personlig.

Amy Kim, administrerende direktør of juice

Vi ble alle tvunget til å gå hjem med bare verktøyene vi hadde, og vi måtte dreie virksomheten vår fordi vi gjorde dette personlig. Vi bestemte oss for å pakke dette inn i en programvare og gjøre tjenestene våre virtuelt. Vi beviste at vi kan være produktive i et eksternt miljø. Vi ser til og med en enorm økning i tiltrekning og oppbevaring generelt.

Nick Charles Weatherhead, administrerende direktør of Det øverste byrået

For yngre ansatte er det så viktig å suge til seg informasjon fra ledelsen i en personlig setting. Jeg vil heller at noen rekker opp hånden og stiller 1,000 spørsmål enn å lide i stillhet. For noen år siden var jeg ikke åpen for fjernarbeid. Jeg var en topputøver i et PR-firma i tre år, og de ga meg bare to avsidesliggende dager i kvartalet. Jeg kan bokstavelig talt jobbe på et bad, et slott, hvor som helst som PR-person. Pandemien har tvunget folk til å bli smartere og tradisjonelle selskaper sliter med dette. Du ser mye av dette med storteknologi og store banktjenester. Jeg kan nå bo i Joshua Tree og jobbe for et selskap i NYC. Hvis du er et selskap som sa at det var greit før og nå endrer policyen din på det, er det en veldig vanskelig og forvirrende situasjon å være i.

Mark Debus, MSW, LCSW, leder for Behavioral Health Services at Sedgwick

Vi prøver å gjøre vårt beste for virksomheten og for våre kolleger. Før pandemien hadde vi kontorer over hele verden. Jeg jobbet i Chicago med noen hundre andre kolleger. Det var noen eksterne og hybride arbeidere som var pre-pandemi. Så vi var allerede vant til det i en viss kapasitet. Over natten gikk stort sett alle over til å jobbe hjemmefra. Jeg har ikke vært tilbake på kontoret siden mars 2020. Vi reduserte eiendommen vår da vi innså at vi var produktive, om ikke mer produktive, hjemme. Mange mennesker er ganske komfortable med å jobbe hjemmefra. Jeg har 10 timer i uken uten å reise tilbake til meg.

Rachel Renock, administrerende direktør of Wethos

Vi har vært avsidesliggende i fem år, pandemien tok en toll på oss mer følelsesmessig enn operasjonelt. Kommunikasjon er den største utfordringen når du jobber eksternt. På et kontor tar vi mange ting for gitt. Du kan lese folk bedre personlig. Med fjernarbeid er det så mye mer lesing og skriving. Ikke alle liker den formen for kommunikasjon og det er ikke den beste formen for kommunikasjon for alt, folk blir slitne. Det er færre kommunikasjonsstykker på grunn av den trettheten. Som leder av organisasjonen er det også vanskelig å forstå når og hvor folk kommuniserer. Det gjør kommunikasjon mer av en stor ting, og vi må være mer gjennomtenkte om det.

Sean Heiney, grunnlegger of SignalWire

Det er verdi i ikke-eksplisitt kommunikasjon som skjer ved å bare eksistere i samme rom. Uten å snakke med noen kan jeg fortelle hvordan humøret deres er, jeg kan fortelle om hodet er nede, de er opptatt eller om noen har en dårlig dag og holde seg unna. Ikke-verbal kommunikasjon skjer ikke like lett med fjernarbeid. Zoomtretthet er et teknologiproblem. Hvis du prøvde VR i de tidlige dagene, syntes du sannsynligvis det var dumt. VR er ikke det som sugde, bildefrekvensen og oppløsningen er det som sugde. Det er det samme i Zoom. Det er en kombinasjon av teknologi og brukervennlighet. Zoom var ikke ment å bo i som det er nå, det var ment å være et sted for møter. Så det er det vi ser for å bidra til å endre med teknologien vi bygger.

Lexi Jones, Sr. VP for People at SecureLink

Pre-pandemi var vi en hverdag i kontorkulturen; fungerende fjernkontroll var et unntak. Vi hadde to kontorer, ett i Austin og ett i Costa Rica. Vi nådde et kapasitetsproblem på kontoret vårt i Austin, og vi begynte til og med å implementere en policy for deling av skrivebord. Vi var unikt posisjonert, som et cybersikkerhetsselskap, for å trygt ta arbeidet vårt hjem når vi måtte. Talentliv overalt er det vi har lært de siste to årene. En rekke vippepunkter har kommet for oss for å gjøre endringen til å være et eksternt vennlig selskap. Vi kjøpte et selskap som allerede hadde en base av eksterne arbeidere, og Austins boligmarked har blitt så uoverkommelig, så i 2021 begynte vi å rekruttere talenter fra hele plassen.

Courtney Bardo, direktør, Talent Management at motus

Vi var helt personlig pre-pandemi, men kulturelt sett var vi i en interessant posisjon. Vår kultur handlet aldri om å være på et kontor; det handlet om resultatene. Det handlet alltid om oppgaven og et felles mål. Å gå eksternt var ikke et stort skifte i den forbindelse. Det var ikke vanskelig for Motus. Vi sørget for at alle var komfortable med det som skjedde og møtte den enkelte der den enkelte trengte å bli møtt. Vi er nå en helt ekstern arbeidsstyrke, og vi vil aldri gå tilbake til et personlig påkrevd miljø nå som vi har sett hvor effektive vi kan være.

Jacob Wallenberg, leder for People Operations at Rampe

Da pandemien rammet, var vi et lite team på 20 personer, og stort sett alle var i NYC. Vi var veldig opptatt av å bygge et produkt- og ingeniørsenter i NYC, som er vanlig på vestkysten, men ikke så mye i NYC. Midt i pandemien la vi merke til at kontoret vårt ikke ble brukt så mye. Ettersom vi vokste teamet til 120 personer i løpet av de siste 2+ årene, innså vi at vi kan ansette fra hvor som helst fordi vi egentlig ikke møttes på kontoret, og vi vokste og skalerte uansett. Jeg synes hybridarbeid fungerer veldig bra fordi vi som selskap vokste opp under pandemien og har sett det være et effektivt arbeidsmiljø på flere måter.

Lisa Fernandez, VP for People at Tala

Pandemien brakte frem mange dårlige ting, men også mange gode muligheter. Denne nasjonen har blitt fjern først eller hybrid. Vi konkurrerer nå alle om det samme talentet med så mange fjerntliggende førsteselskaper. Enda viktigere, vi er virkelig opptatt av å sørge for at teamet vårt har et liv utenfor jobben. Vi jobber kontinuerlig med å forbedre våre ansattes liv. Vi har jobbet veldig hardt for å sikre at mangelen på menneskelig tilknytning i en virtuell setting er i stand til å bygge bro.

Brian Carrico, medgründer at Klanet

Vi hadde et veldig oppstartslignende kontor, tenk ping-pong-bord, på et lager i Austin. Vi hadde alle som var i samhandling med kunder i ett rom. Da pandemien rammet, fremleie vi kontoret vårt og gikk 100 % eksternt. Vi behandler ansatte slik de ønsker å bli behandlet. Hvis du vil ha muligheten til å komme inn på kontoret, ønsker vi å gi deg den muligheten. Løsningen er å gi folk alternativer og behandle dem som voksne. Vi er veldig transparente med våre ansatte; vi ber om tilbakemelding hele tiden.

Judy Ransford, administrerende direktør of Hickory Farm

Vi får tilbakemeldinger fra personer i bestemte roller om at de ikke ser noen fordeler ved å komme inn på kontoret. Det er en relevant minoritet som spør "hvorfor kommer jeg inn på kontoret?" Ingen av oss vet egentlig hva som er best siden dette er så nytt for oss. Vår visjon er, la oss prøve personlig og eksternt arbeid i 60 dager, og så vil vi ha disse samtalene etter at vi begge har sett hvordan det fungerer. Vi må være fleksible fordi det er ingen i firmaet mitt som ikke kan gå ut og få mer betalt et annet sted på grunn av hvor sinnsykt markedet er for talenter.

Neal Narayani, CPO at Brex

Vi var et team på 150 ansatte sommeren 2019. Hver oppstart som var i hypervekst i løpet av den tiden var personlig. Da pandemien rammet, dro vi hjem som alle andre. Tidlig i 2020 hadde vi vokst til over 400 ansatte. Likevel var alle på kontoret. Vi gikk inn i et par store prosjekter og innså at vi kan være veldig produktive når vi ikke er på kontoret. Vi fant ut at folk er produktive om ikke mer produktive mens de er på avstand. I juni 2020 tok vi beslutningen om å gjøre fjernarbeid til en del av vår langsiktige visjon.

Brandon Sammut, Chief People Officer at Zapier

Vi ble så globale så tidlig som et selskap, så vi har alltid jobbet asynkront. Du kan holde et møte hvis du trenger det. Det er et verktøy. Vi har mange andre verktøy for å kommunisere og samarbeide. Det lar oss jobbe døgnet rundt. Det er godt å se at folk drar nytte av fleksibiliteten vår som vi tilbyr på Zapier. Vi har noen som har vært på RV-tur over hele Amerika. Vi har med vilje tatt bevisste beslutninger om ikke å lage en fast arbeidsuke for mennesker og slike situasjoner.

Chia-Lin Simmons, administrerende direktør of LogicMark

Vi var avsidesliggende pre-pandemi, over hele USA og over hele verden. Vi så på et globalt miljø og søkte talenter der de bor. Våre fremtidige ingeniører og PM-er er Millennials + Gen Z. Når vi så på trendene, verdsetter yngre generasjoner virkelig fleksibiliteten til hvor og når de jobber. Hvorfor prøver vi å sette dem inn i et tradisjonelt arbeidsmiljø? La oss se på hva folk verdsetter i arbeidslivet nå og tilpasse oss som et selskap for å tilpasse arbeidsmiljøet vårt for å passe en arbeidsstyrke som er interessert i den fleksibiliteten. Vårt eksisterende arbeidsmiljø var aldri fleksibelt nok for foreldre, men pandemien har nå lært oss at vi nå kan være både foreldre og være produktive arbeidere.

Betsy Leatherman, global president, konsulenttjenester at Lederkrets

Hver leder jeg snakker med tenker på alt i form av å gi sine ansatte fleksibilitet. Samtidig ønsker de at ansatte skal opprettholde sine personlige grenser. Folk jobbet super senere eller super tidlig under pandemien. De ble utbrent altfor ofte. Jeg var nylig i noen intense strategiøkter på forretningsreise, og da jeg var hjemme noen timer senere, hadde jeg behandlet det som skjedde før jeg kom hjem. Vanligvis, når jeg går av en Zoom hjemme, har jeg ikke tid til å virkelig gå over fra strategimodus til mammamodus.

Jenn Saldarelli, visepresident, Executive Recruiter kl Chaloner

Talentmarkedet er veldig sterkt, men vi begynner å se en liten oppmykning. Ansettelsesselskaper bøyde seg bakover for kandidater før, men nå ser vi at ansettelsesorganisasjoner er strenge med lønn og påmeldinger eller flytting. Bedrifter må ta hensyn til hvordan de skaper en kultur. Det gjør det vanskeligere å skape en kultur med relasjoner når folk er avsidesliggende siden ansatte mister klissete.

Rony Kort, VP for People at Grey

Før pandemien var vi to separate kontorer basert i LA og NYC. Pandemien førte alle sammen til å føle seg som ett selskap siden vi alle var avsidesliggende og i det sammen. Nå er vi hybride og føler oss mye nærmere på tvers av organisasjonen. For å fortsette å bygge på en følelse av fellesskap, oppfordrer vi til personlige møter, ombordstigning på hovedkvarteret eller besøk på et kontor i løpet av den første måneden eller to. Vi samler hele teamet to ganger i året for å skape en bedre forbindelse mellom oss alle.

Alex Ewing, COO & GC at LiquiGlide

Alle bortsett fra fem av oss er i et laboratorium, og fjernarbeid var ikke noe vi gjorde før vi ble tvunget til det. Vi bestemte oss for å gå tilbake på heltid, og vi er store troende på personlig arbeid. Det har blitt vanskeligere å ansette noen som har erfart fjernarbeid til å bli med oss ​​personlig, men samtidig har det blitt mye lettere å intervjue folk eksternt.

Dr. David Rock, administrerende direktør og nevrovitenskapsmann at NeuroLeadership Institute

Vi har undersøkt i et bedre tiår om hva som motiverer folk og har funnet mye at det kommer ned til oppfatning av valg, handlefrihet og kontroll. Bedrifter undervurderer perspektivet til kontroll. Pandemien ga folk mer kontroll over hvor de kunne jobbe, hva de hadde på seg osv. Hvis du tar kontrollen fra folk, er de ikke veldig fornøyde.

Christie Callahan, COO at RxRevu

Det er noen steder hvor fjernarbeid aldri kommer til å være et alternativ fordi det er arbeid der du fysisk trenger å gjøre noe. Imidlertid er det så mye verdi i å kunne rekruttere nasjonalt og utnytte lommer av kunnskap som er så spesifikke for det du bygger. Jeg vet ikke om vi noen gang kommer tilbake til et personlig miljø og bedrifter må bli komfortable med hybridarbeid. Folk er sultne på fleksibilitet. Jeg har muligheten til å ta barnet mitt til legen, og jeg kan delta i samfunnet mitt når jeg vil nå. Fremover vil byrden ligge på bedriftene for å gi folk mer fleksibilitet.

Margaret Chadwick, Chief Human Resources Officer at Ulvhastighet

Ingenting endret seg for folk personlig. Produktiviteten vi så fra folk som jobbet hjemme var den samme som den var på kontoret. Vi så på dette som en måte å innovere på. Folk kan nå styre livene sine litt bedre enn de har gjort før. Vi samlet tilbakemeldinger fra våre ansatte om de likte fjernarbeid eller hybrid. Vi har fått mange tilbakemeldinger fra folk, og de vil ha fleksibilitet. Alt dette kan fungere. Du tar det du vet om jobben din og hvor mye du trenger for å være tilstede med andre og ditt personlige liv og arbeidsstil. Ta det du har lært av å jobbe på kontoret og nå etter å ha jobbet hjemme. Jobb der det fungerer. Vi har en kultur for å lytte til våre ansatte.

Melissa Dexter, CPO at Upris Helse

Vi har holdt oss på avstand nå fordi den største barrieren jeg har sett er å ansette talent i løpet av de siste 2 årene ettersom folks verdier har endret seg. Vi ser på å ta eiendommen vår og la våre leiekontrakter løpe ut og investere det i bedriftens og ansattes erfaring. Hvis du fortalte meg for 3 år siden, kan du drive en personoperasjon eksternt, jeg ville ha sagt at du er gal. Hvis du får folk til å gå tilbake til kontoret, vil de slutte. Vi må sette våre egne ansattes psykiske helse først.

Johan de Jong, HR-direktør forum Verint

Vi er 45 % eksterne og 55 % kontorer. Vi fikk alle til å reise hjem i mars 2020, og vi hoppet aldri over et slag. Vi har holdt det slik. Ansatte spurte om når de ville bli pålagt å gå tilbake til kontoret, og vi spurte våre ansatte globalt om hva de ønsket i en undersøkelse. Våre ansatte ønsker fleksibilitet. Vi skal ikke åpne kontorer og kreve at de går tilbake, men hvis de vil, kan de gå til et kontor.

Disse samtalene er redigert og komprimert for klarhet. Spesiell takk til Kathleen Walsh, Jamie Geller og Sasha Fyffe for å være de beste hjelperne noensinne.