3 ting Elon Musk fikk rett om returen til kontoret (og noen han tok feil)

Tro mot sin personlighet har Elon Musk skapt mye oppsikt med brevet til sine ansatte om returen til kontoret. Det er mye for ledelsesguruer å analysere – og mye som ikke er positivt – som kan være advarende for både ledere og ansatte. Men det er noen elementer som ikke er så gale, og som fortjener en nærmere titt.

Noen kan hevde at et brev som ser ut til å kommunisere mangel på tillit eller respekt for ansatte, og som gir ultimatum, må være dårlig. Men det er verdi i provokasjonen av et samfunns dypere tenkning og kollektive analyse – så det er verdt bryet å vurdere ting basert på mer enn bare lydbiter eller overskrifter.

Hva Musk tok feil

For det første er det helt klart ting som går i møte med de beste ledelsestilnærmingene og effektiv ledelsespraksis. For eksempel sier det seg selv at det å stole på folk og forvente det beste av dem ikke bare er bedre for motivasjon og inspirasjon, men også bedre for resultater.

Flere ledelsesteoretikere og praktikere har gjennom tiårene bevist verdien av Douglas McGregors «Teori Y»-ledelse der det er en grunnleggende respekt for ansatte og en antakelse om at de ønsker å gjøre en god jobb. Selv den tilfeldige leseren av Musks brev ville bli hardt presset av å høre det komme fra et sted hvor arbeidere verdsetter fundamentalt.

I tillegg tar Musk feil når det gjelder verdien av valgfrihet, kontroll og fleksibilitet for ansatte. En av de beste lærdommene fra pandemien er i hvilken grad livskvalitet er knyttet til fleksibilitet i arbeidsplanen. Og å gi folk flere valgmuligheter og større kontroll over hvor de jobber, når de jobber og hvordan de jobber, er korrelert med alle slags utbetalinger fra kvaliteten på arbeidet og beslutninger til engasjement og lykke – som alt er bra for mennesker, men også bra for virksomhet.

Leksjoner for hybridarbeid

Men det er et par ting Musks brev fikk rett.

Sette klare forventninger

Mange mennesker har slitt – gjennom pandemien og når de kommer tilbake fra den – med uforutsigbarheten, tvetydigheten og mangelen på klarhet knyttet til forretnings- og arbeidsforventninger. Nevrologisk krever folk sikkerhet og har en tendens til å vike unna usikkerhet. Og folk har blitt desillusjonert over virksomheter som ikke er klare over deres forventninger til hvordan og når arbeidet skal gjøres.

Mens mange bedrifter ikke har klart å sette klare forventninger til avkastningen – prøver å unngå å irritere ansatte – har mange ansatte forlatt dem uansett – og rapportert at de bare ikke visste hva de skulle regne med, eller at de rett og slett ikke kunne håndtere frem og tilbake av noen av avgjørelsene deres selskap (prøvde å) ta.

Det er positivt når ledere og organisasjoner tar et sterkt standpunkt. Folk har en tendens til å foretrekke å jobbe med andre som har et sterkt synspunkt og et klart perspektiv – selv om de er uenige i det. Og de foretrekker å jobbe for arbeidsgivere der det er klarhet også. Selv om nyheter er dårlige eller ubehagelige, vil folk heller vite hva som skjer og hva situasjonen er, slik at de kan håndtere det proaktivt og gå videre.

Det er et stort forsikringsselskap i sør som nylig lærte fra en engasjementsundersøkelse, 88 % av de ansatte var svært engasjerte. De er et flott selskap og en foretrukket arbeidsgiver i området. Administrerende direktør kunngjorde at de ville være tilbake på kontoret tre dager i uken. Han sa: "Vi er først og fremst et ansikt-til-ansikt-selskap, og hvis du ikke vil være på kontoret tre dager i uken, så er ikke dette selskapet for deg." Han tok et sterkt standpunkt, og selv om ikke alle var enige i det, satte de pris på å vite hvor de står og får informasjon i tilfelle deres preferanser ikke stemmer overens med forventningene hans.

Takeaway-budskapet: Bygg en kultur med respekt, kommuniser tydelig og still entydige forventninger. Gi folk fleksibilitet, men sett også rekkverk folk kan se og reagere på.

Ledende for engasjement og inspirasjon

Et annet element i Musks brev som får mindre oppmerksomhet er poenget hans om at seniorledere må være tilstede og synlige. Han har rett i dette. Konstruktive produktive kulturer er preget av ledere som er tilgjengelige og som modellerer veien med tanke på valgene de tar. Dette betyr selvfølgelig ikke at ledere alltid må være på eller tilgjengelig 24×7, men når ledere er mer tilgjengelige, er det korrelert med tillit. I tillegg, når ledere er mer tilstede, kan de vise mer empati fordi de er bevisste og knyttet til menneskene rundt dem – og empati er i sin tur korrelert med ansattes mentale helse, innovasjon, engasjement, produktivitet og oppbevaring.

Ledere er viktige for en organisasjon fordi de er – enten de har tenkt å være det eller ikke – under en laser. Folk ser på hva ledere gjør, lytter til hva de sier og fokuserer på atferden deres for å få signaler om kulturen og organisasjonen, så ledere har en viktig rolle å spille.

Den nye ferdigheten til lederskap i en hybridverden genererer en følelse av tilgjengelighet, nærhet og tilknytning uansett hvor de jobber og uansett hvor fjernt de ansatte eller kollegene deres er. Tillit og relasjoner er lettere å bygge ansikt til ansikt, men de er absolutt mulig å bygge også gjennom teknologi. Med intensjonalitet, investeringer av tid og protokoller som lener seg mot synlighet og konsistens i interaksjoner, er det en del av en ny lederskapsverktøykasse.

Takeaway-budskapet: Legg forholdene til rette for at ledere kan være tilstede, tilgjengelige og lydhøre uansett hvor folk jobber.

Bygge koblingskulturer

En underliggende antakelse i Musks brev er en tro på organisasjonskultur og tilknytning – og vissheten om at noen ansikt til ansikt interaksjon er gunstig for mennesker og bunnlinjen. Dette er også sant, ifølge forskning.

Enten folk er introverte eller ekstroverte, krever de menneskelig tilknytning for fysisk, kognitivt og emosjonelt velvære. Disse forbindelsene kommer ofte fra jobb, og de er lettere å bygge ansikt til ansikt. I tillegg har mennesker et instinkt for å bety noe, og arbeid er en grunnleggende måte folk uttrykker sine ferdigheter og bidrar med talentene sine til fellesskapet. Ofte føler folk seg mer verdsatt når de jobber side om side med kolleger, fordi de kan lage den tilfeldige forbindelsen i kaffepausen, få den positive ikke-verbale bekreftelsen fra en medarbeider som ville blitt savnet på en virtuell samtale eller motta en positiv nikk fra en leder ved kaffebaren.

Naturligvis kan folk koble seg tilnærmet også, men nyansen av kultur, læringen som oppstår med kolleger og bindingen som følger av å være midt i ting sammen, er kraftigere når det er personlig.

Takeaway-meldingen: Kultur og forbindelser bygges kraftig når mennesker er sammen live – ikke utelukkende personlig, men kraftig personlig.

I sum

Det kanskje største Musks brev savner er verdien av hybridarbeid totalt sett. Hybrid er det beste fra to verdener. Det er fleksibiliteten og livskvaliteten som oppstår når folk unngår pendlingen og lettere kan delta på barnas fotballkamp eller frivilligmiddagen, og det er muligheten til å jobbe sammen på kontoret med kolleger når de foretrekker det.

Tydelighet, lederskap og kultur er elementer som bidrar til en positiv arbeidserfaring, og de må kombineres med kritiske faktorer som respekt, tillit og verdsetting av ansatte. Arbeid er et gjensidig forhold. Ansatte investerer seg selv i flotte resultater og organisasjoner bytter disse mot lønn og goder – men også for muligheten for medarbeidervekst, gode relasjoner og endringen til å bidra på betydelige måter.